магазины шаговой доступности что это

Магазин у дома: кто это придумал и как это работает

Время — самый ценный сегодня ресурс. Жители больших городов все чаще задумываются о том, как и на что они его тратят.

Кто-то пользуется навигатором, чтобы объехать пробки, кто-то выбирает скачивание аудиокниги вместо покупки печатной версии, а кто-то предпочитает делать покупки рядом с домом, чтобы не тратить лишнее время и деньги на дорогу.

Юга.ру рассказывают, почему крупные продуктовые сети все чаще обращаются к формату «магазин у дома».

Удобство превыше всего

Формат convenience store (англ. «удобный магазин») появился в начале XX века. В 1927 году работник завода Southland Ice Company Джо С. Томпсон начал продавать молоко, яйца и хлеб со склада льда. Продажа потребительских товаров оказалась неплохой затеей, так как лед способствовал сохранению полезных свойств продуктов и их хранению длительное время. В конце концов Томпсон купил завод и реорганизовал его в The Southland Corporation. Теперь магазины этой компании известны всему миру под брендом 7-Eleven.

Как правило, эти магазины имеют небольшую площадь, работают без перерыва и выходных и предлагают небольшой ассортимент товаров на каждый день. Туда забегают за свежей выпечкой или сэндвичем в вакуумной упаковке, свежими овощами и фруктами. Такие магазины можно встретить в спальных районах и вблизи транспортных и пешеходных потоков.

В России название «конвиниенс» можно услышать редко, зато каждый знаком с форматом «магазин у дома», куда можно зайти по пути с работы, чтобы закупиться на неделю, или забежать на пару минут, если дома вдруг закончится сахар или мука.

У дома трава зеленее

Концепция магазинов у дома проста: на площади до 500 кв. метров можно найти все, что нужно для ежедневного потребления — от свежих помидоров к семейному ужину до средства для мытья посуды. В магазине нет высоких стеллажей и узких проходов. Это повышает уровень «просматриваемости» территории и позволяет покупателю уже на входе оценить перспективу покупки.

Как бы то ни было, главная причина популярности таких магазинов — шаговая доступность. Порой ассортимент здесь может быть менее разнообразным, чем в гипермаркетах, зато не нужно ехать через весь город и тратить полдня на генеральную закупку по списку. Достаточно перейти дорогу или отойти на 200 метров от дома, чтобы купить все необходимое без стресса и очередей.

Знай свою нишу

Крупные ретейлеры давно осваивают эту нишу. В России первые магазины у дома появились в конце 90-х. Эти 20 лет не прошли даром. Все чаще в своем районе мы встречаем у подъездов жилых домов дочек крупных торговых сетей: METRO Cash and Carry — «Фасоль», «Ашан» — «Каждый день» и «В шаге от вас» и других.

Формат магазинов у дома развивается настолько активно, что от походов в гипермаркеты отказываются все больше россиян — сбереженное время покупатели предпочитают тратить на семью, спорт, хобби.

Самые близкие

Сегодня уже сложно представить свою жизнь без универсама, в который можно забежать по пути с работы домой. В крупных городах и небольших населенных пунктах все чаще открываются новые торговые объекты. Например, весной этого года «Пятёрочка» открыла свой 12-тысячный универсам. К слову, «Пятёрочка» является крупнейшей продуктовой торговой сетью в России. В каждом универсаме насчитывается несколько тысяч наименований товаров.

Близкими сердцу магазины формата «у дома» стали и благодаря свежести продуктов. Это и понятно: именно за продуктами с коротким сроком хранения покупатели заходят после работы, чтобы приготовить дома быстрый и вкусный ужин. Поддерживается это в том числе за счет сотрудничества с местными производителями. В той же «Пятёрочке» доля локальной продукции в каждом регионе присутствия сети достигает 30%, а в некоторых категориях и вовсе 90%. В первую очередь это мясо, молочные продукты, фрукты и овощи, хлебобулочные изделия — все, что входит в список товаров первой необходимости.

Источник

В шаге от дома

Определять количество супермаркетов и ларьков будут местные власти, исходя из характеристик того или иного поселка или города. Например, учитывается не только величина населенного пункта, количество проживающего в нем населения, но и оборот торговли, то есть насколько активно люди пользуются магазинами.

Правда, бизнесу, если количество магазинов в населенном пункте не дотягивает до нормы, вряд ли стоит рассчитывать на преференции при открытии новой торговой точки. А зря, считает Елена Иванкина, директор Института отраслевого менеджмента РАНХиГС: «Преференции должны быть обязательно, если бизнес работает по социальным программам. А открытие дополнительных магазинов в маленьких городках или селах, безусловно, социальный вопрос, потому что оборот там не будет большим».

Особенно мудрить с поддержкой не нужно. Льготы стоит использовать классические, полагает эксперт: «Например, особый механизм предоставления земельного участка вплоть до голландского аукциона, когда земля предоставляется по самой низкой стоимости квадратного метра или арендной платы. Также нужно облегчение доступа к кредитованию, может быть льготное кредитование или налоговые каникулы».

Источник

Москва товарная: Как работают магазины шаговой доступности В конце марта сеть магазинов 7-Eleven зарегистрировала товарный знак в России — маленьких магазинов у дома действительно не хватает, но развить этот сегмент рынка никак не получается.

Больше года назад международная сеть магазинов 7-eleven, которую знает любой путешественник, поздно вечером оказавшийся без сигарет или бутылки воды, подала заявку на регистрацию товарного знака в России. А еще годом ранее в Москве появилась сеть «7 минут» — её название, фирменный стиль и формат подозрительно напоминают 7-Eleven. Такое заимствование, казалось бы, должно было сразу прижиться: город наполнен огромными супермаркетами, а вот небольших магазинов у дома по-прежнему не хватает. Однако за два года «7 минут» сумели открыть всего три точки, хотя обещали не меньше десяти. Что мешает развитию магазинов шаговой доступности и какие у них перспективы, выясняла Александра Мерцалова.

Крупные сети

В 2011 году департамент торговли и услуг утвердил «Концепцию развития розничной торговли и услуг в Москве». Конечная цель — чтобы торговых площадей в городе в пересчёте на душу населения стало столько же, сколько в Европе. Сейчас этот показатель — 794 квадратных метра на тысячу жителей, а к 2016 году ожидается 1,2 тысячи метров. Но и этого маловато: в Берлине, например, на тысячу человек приходится примерно по 2 тысячи квадратов.

В общей сложности в Москве работает 19,7 тысячи розничных магазинов, половина из них — продуктовые. По данным городских властей, лучше всего развивать бизнес пока получается у крупных сетей: «Магнолии», «Дикси», X5 Retail Group, которой принадлежат бренды «Перекрёсток», «Пятёрочка» и «Карусель». Довольно активна и казанская сеть «Бахетле», у них сегодня восемь точек. А вот в сегменте небольших магазинов фиксируют сокращение, в основном из-за затеянной мэром войны с ларьками. Совсем недавно Сергей Собянин в очередной раз напомнил, что бороться с несанкционированными торговыми объектами надо безжалостно: «По каждому такому случаю я прошу привлекать правоохранительные органы, чтобы никому неповадно было крышевать эти ларьки, которые незаконно установлены и бог знает чем торгуют».

сетевых магазинов открылось
в Москве в 2012 году.
50 % из них приходится
на «Магнолию», X5 Retail Group
и «Дикси»

Свою роль сыграло и повышение взносов в Пенсионный фонд для индивидуальных предпринимателей, из-за которого в начале 2013 года в России стало быстро сокращаться количество ИП. Москвы это сокращение коснулось в наименьшей степени, и всё же индивидуальных предпринимателей стало на 2 с лишним тысячи меньше. Многие из них держали как раз небольшие магазины.

Дефицит мест

У «7 минут» всего три точки: одна на окраине — у метро «Кузьминки» на Волгоградском проспекте, и две в центре — рядом с Комсомольской площадью у Ярославского вокзала и в Шмитовском проезде на «1905 года». «Для магазинов у дома требуются небольшие помещения площадью от 50 до 200 квадратных метров. Обязательные условия: первый этаж, открытая планировка, — объясняет глава сети Александр Потапов. — Кроме того, в радиусе 100 метров не должно располагаться детских, медицинских и спортивных учреждений, в противном случае получить разрешение на алкоголь будет невозможно».

По словам Потапова, разницы, где именно открывать небольшой магазин, в центре или на окраине, нет. Главное, чтобы место было проходным. Не различаются и арендные ставки: помещения рядом с метро в Кузьминках и на Новослободской стоят одинаково. Вот только действующие цены, добавляет Потапов, как правило, оказываются для малого бизнеса неподъёмными.

Идеальный вариант — спальный район, где много высоток и есть альтернативные продуктовые магазины

«Искать помещения непросто, — подтверждает Андрей Кривенко, основатель компании „Избёнка“, которая в минувшем году открыла в Москве четыре магазина натуральных продуктов под брендом „ВкусВилл“. — Мы не можем открыться в любом районе и надеяться на успех. Например, есть помещение на Большой Спасской. Магазин успешен, люди специально приезжают туда за покупками, хотя живут в других районах. И огромную часть клиентов составляют офисные сотрудники. Поток покупателей небольшой, но регулярный. А вот совсем окраины, как правило, не очень подходят. Идеальный вариант — спальный район, где много высоток и есть альтернативные продуктовые магазины. В целом помещения, подходящие нашим требованиям, в Москве есть. Но каждый раз возникают какие-то новые трудности».

Эти трудности знакомы и крупным сетям, утверждает директор по внешним связям группы «Дикси» Екатерина Куманина: «Торговых помещений, подходящих для формата „у дома“, дефицит. Нужно учесть ограничения по подъезду и разгрузке машин и найти соответствующие технические решения, принять во внимание соседние торговые точки с пересекающимся ассортиментом. Если к этому добавить растущие арендные ставки и высокую конкуренцию, становится понятно, что только сильные игроки могут бурно развиваться в столице». Для всех остальных очевидным вроде бы выходом могло стать открытие магазинов на первых этажах жилых домов. В начале 2000-х годов многие московские инвесторы действительно взялись за такие проекты. Но сейчас правила ужесточились и перевести помещения из жилого фонда в нежилой значительно сложнее. К тому же увеличились и сопутствующие траты, например на покупку дополнительных электрических мощностей.

Цены и вложения

Магазины шаговой доступности нужны абсолютно всем, вне зависимости от социального статуса и района проживания — на этом основывается концепция «7 минут», как и вдохновивших их 7-Eleven. А вот для специфического формата «ВкусВилла» можно получить усреднённый портрет покупателя: «Семейные люди, думающие о том, что они едят, — формулирует Андрей Кривенко и добавляет: — Часто натуральные продукты покупают аллергики». По мнению Кривенко, постоянные покупатели его магазинов не ездят в гипермаркеты: «нет в этом необходимости». У крупных сетей мнение о клиентах, как правило, более конкретное. «Наш средний покупатель посещает свой ближайший „Дикси“ каждые два-три дня, идёт к нему пешком и покупает не менее шести товаров», — отмечает Екатерина Куманина.

рублей может стоить открытие одной торговой точки для крупной сети

крупных торговых центров
открылось
в городе в 2012 году

Открытие одного небольшого магазина в Москве обойдётся примерно в 3 миллиона рублей. Окупятся эти вложения не раньше чем через год. «Часто оказывается, что стоимость продуктов в маленьких магазинах несколько выше, чем в гипермаркетах, — отмечает Андрей Кривенко. — В основном это связано с выручкой на квадратный метр: чем больше магазин, тем больше покупательский поток, тем больше сумма чека и выручка».

Перспективы

В конце марта вице-мэр Андрей Шаронов заявил, что вместо гипермаркетов отныне «приоритет будет отдан развитию магазинов шаговой доступности». Однако владелец «7 минут» Александр Потапов смотрит в будущее скорее с пессимизмом: «Не думаю, что у магазинов шаговой доступности большие перспективы. Рынок постепенно консолидируется в сторону крупных сетей, маленькие торговые точки закрываются. Сказываются и инициативы властей, например запрет на продажу алкоголя и сигарет в небольших магазинах». К тому же чиновники из Департамента торговли и услуг явно увлеклись новой идей — заменить ларьки и киоски вендинговыми автоматами. Для них уже выбраны 4 тысячи мест по всему городу и скоро начнутся аукционы.

Нишевые магазины вроде «ВкусВилла» в этой ситуации могут чувствовать себя в относительной безопасности: пока сети-гиганты не решили взяться за натуральные продукты с короткими сроками хранения, конкурентов у них, можно считать, нет. Кроме того, как уверяет Кривенко, их формат сложно скопировать: «Провести аналогичную работу по поиску качественных производителей — задача не самая лёгкая и не самая приятная, что уж скрывать». Но и тут конкуренция будет расти. Недавно один из основателей фермерского кооператива LavkaLavka Борис Акимов поделился планами о том, что за два года они собираются открыть 6-8 магазинов по всей Москве.

Александр Потапов из «7 минут» рассказывает, что его компания поначалу хотела купить франшизу 7-Eleven, но оказалось, что международная сеть заинтересована только в крупном партнёре, который самостоятельно сможет открыть в стране тысячу точек. В итоге решили развиваться сами — шрифт Comic Sans на рекламном щите безошибочно указывает на происхождение сети. Вряд ли приобрёл франшизу и Гамлет Аветисян, предприимчивый владелец нескольких ларьков в Долгопрудном — они тоже украшены логотипом 7-Eleven.

29 марта 2013-го компания 7-Eleven наконец получила патент в России: теперь товарный знак и фирменные цвета — красный, оранжевый, зеленый, белый — охраняются законом. Там же указан огромный перечень предоставляемых товаров и услуг, от продажи продуктов и напитков до приготовления блюд и доставки их на дом. Патент действует до 2022 года.

Источник

Магазины шаговой доступности: эффект синергии

Сети супермаркетов, которые делают погоду на рынке ритейла в западном мире и отвоевывают все больше позиций в Украине, являются героями многочисленных исследований и научных трудов. Им посвящаются конференции, семинары, различные обучающие программы и т.д. Но каким-то образом должны выживать и более мелкие игроки розничного рынка, в частности, магазины шаговой доступности. А для них «рецепты долгой и счастливой жизни» найти гораздо труднее. Тем более ценным является опыт работы объединения SISA (Италия), с которым слушателей семинара «Дистрибуция и коммерческая логистика», организованного кафедрой логистики Национального авиационного университета совместно с Итальянской ассоциацией логистики (AILOG), знакомил руководитель отдела логистики SISA г-н Лодиспото.

Предпосылки

Когда в Италии началось массовое вторжение больших коммерческих групп вроде Auchan и Billa, маленькие магазины очутились на грани разорения, поскольку безнадежно проигрывали супермаркетам в борьбе за покупателя. Проигрывали, прежде всего, в ценах. Они закупали товары небольшими партиями – значит, не могли рассчитывать на значительные скидки. Да и стоимость логистики соответственно увеличивалась, когда вместо фуры заказывали одну–две паллеты. Каждый магазин вынужден был держать специалиста по закупкам и кладовщика, покупать или нанимать транспорт, оплачивать складские площади. Все это выливалось в крутую копеечку, которая, естественно, отражалась на цене реализации. И цена эта в результате оказывалась значительно выше, чем в сетях.

Тогда и возникла идея объединения, создания своего рода консорциума хозяев маленьких магазинчиков. Сначала с тем, чтобы совместно закупать товары у производителей, что позволило бы получать большие скидки. А далее решили создавать и централизованные склады для торговых точек, расположенных на определенной территории. Так в 1994 году родилась ассоциация SISA. В ее состав вошли 294 фирмы, владеющие 630 торговыми точками. В основном это были так называемые магазины квартала. Они не являлись конкурентами, поскольку располагались на расстоянии 5–6 км друг от друга, но испытывали одинаковые трудности и готовы были решатьих совместными усилиями.

Инвестиции

Известно, что процент затрат на логистику в себестоимости товара находится в обратной зависимости от объемов. Грубо говоря, покупка, складская обработка и доставка одной паллеты из двух обходится значительно дороже, чем одной из 10-ти, а тем более из 100. К примеру, стоимость доставки уменьшается, когда машина за один рейс доставляет груз не в одну, а в 4–5 торговых точек. Значит, объединив склады и транспорт, небольшие магазины имели возможность сэкономить значительные средства на логистических услугах.

Кроме того, отпала необходимость в складе при каждом магазине – можно было за счет освободившихся помещений расширить торговые площади, сократить складской персонал и отделы закупок. Да и зависимость от человеческого фактора уменьшалась: если в магазине один кладовщик, и он вдруг заболел, это могло привести к определенным трудностям. А когда в большом складе отсутствует один из 80–100 работников, проблем не возникает.

Но общую логистическую структуру (распределительные центры и транспорт) нужно было создавать – строить, покупать или нанимать. А затем содержать и оплачивать их работу. Все это, конечно, требовало немалых средств. И эти средства должны были вложить сами участники объединения. Сегодня вступительный взнос в SISA составляет около 20–30 тыс. евро, затем ежегодно порядка 10 000 евро на содержание своего территориального распределительного центра.

Следует также особо подчеркнуть, что распределительные центры созданы не для того, чтобы зарабатывать – они получают только средства, необходимые для работы и развития. Закупают огромное количество товаров, управляют запасами, складированием, распределением и транспортом, обеспечивают снабжение торговых точек в соответствие с самыми высокими требованиями.

Выигрыш

К 2005 году общая площадь складов SISA достигла 140 000 кв. м, из которых 10 000 – для товаров, требующих соблюдения температурных режимов (см. схему на рис. 1). Все склады компьютеризированы. В распределительных центрах и обслуживаемых ими магазинах внедрена единая информационная система, которая позволяет передавать и принимать заказы как через Интернет, так и через терминал по модемному подключению телефонной линии. Время выполнения – 22 часа. Объемы заказов практически ничем не ограничены (за исключением акционных товаров) – можно заказывать одну паллету или целый грузовик каждый день или раз в неделю, по мере необходимости или с запасом – как удобнее руководителю конкретной торговой точки.

Несмотря на значительные, казалось бы, суммы взносов, обоюдный выигрыш налицо. По официальным данным, после вступления в SISA затраты магазинов на восстановление недвижимости сократились на 64%, на оборудование – на 50%, на персонал – на 68% и на содержание запасов – на 73% (в сравнении с 1994 г.). И только благодаря тому, что практически все логистические функции централизованы. Каждый распределительный центр, естественно, стремится к тому, чтобы сделать свою работу максимально удобной и эффективной, постоянно совершенствует компьютерные технологии, повышает уровень услуг для торговых точек, сокращает сроки поставок и стоимость логистики. А магазины, выделяя на эти цели определенные суммы, имеют возможность сосредоточиться на своих задачах, на работе с конечным покупателем.

Услуги по маркетингу, кстати, каждый член объединения также может получить бесплатно.

Скидки

Но главная цель SISA – объединяя закупки, добиваться более выгодных цен. С производителями заключаются контракты, в которых оговорено, что если объемы закупок достигнут определенного уровня, в конце года промышленник выплачивает ритейлорам премию в виде процента от закупленных объемов. Наша ассоциация входит в группу закупок «Мекадез», членами которой являются также крупные ритейлоры типа METRO и т.д. Они формируют общие заказы производителям, что дает значительные скидки, а полученную по итогам года премию делят между собой в зависимости от объемов закупок каждого.

Территориальные распределительные центры SISA на основе накопленной статистики формируют долговременные заказы по каждой товарной позиции, и эти цифры ложатся в основу договоров ассоциации на национальном уровне. Потом это количество, которое надо приобрести, корректируется и делится между дистрибуционными центрами, а далее – между магазинами. В тех же пропорциях делятся скидки (т.е. чем больше закупает магазин, тем больше его процент), а в конце года – и полученная за объемы закупок премия. В результате экономические выгоды имеет каждая конечная торговая точка.

Не следует думать, что магазины по всей Италии торгуют одними и теми же товарами по одинаковой цене. Каждый дистрибуционный центр автономно заключает договора и автономно работает с теми поставщиками, которые ему нужны. Но все эти заказы производятся от имени SISA, а их объемы суммируются.

Ассортимент

Магазины шаговой доступности, как правило, оперируют ассортиментом порядка 6000 артикулов – чуть больше или чуть меньше в зависимости от имеющейся торговой площади. Это продукты питания, напитки – алкогольные и безалкогольные, бытовая химия, иногда – косметика и хозяйственные товары. Одни товары одинаковы для всех регионов, другие подбираются в зависимости от потребительских предпочтений. На севере пьют одно вино, на юге – другое, значит, и закупать нужно разное. Да и воду одну и ту же нельзя продать на севере и за тысячу километров на юге и по той же цене. Так что отличается ассортимент не только отдельных магазинов, но и складов в разных регионах. Причем не только по содержанию, но и по широте ассортимента: если распределительный центр обслуживает только маленькие магазинчики, понятно, что на складе будет малое количество позиций.

Но среди этих товаров важное место, как правило, занимают продукты, требующие соблюдения определенных температурных режимов – свежие и глубокой заморозки. На этом сейчас делается основной бизнес не только в Италии, но в и Европе. Да и уровень доверия конечного покупателя в немалой степени зависит от качества «температурных» продуктов. Практически в каждом распределительном центре SISA есть «холодные» склады (+5оС), в которых хранятся сыры, колбасы, свежее молоко, фрукты-овощи и т.д. И в магазины они доставляются в минимальных количествах (по объему их холодильников). Причем, благодаря тому, что сроки доставки минимальны, перевозка осуществляется не обязательно в рефрижераторах – достаточно обычных изотермических кузовов.

Сроки

В принципе, как я уже говорил, объемы и частота заказов от магазинов ничем не ограничены. Когда в SISA появляется новый участник (собственник одной или нескольких торговых точек), с ним обсуждается количество поставок в неделю, выделяются определенные дни это, оговаривается время, когда ему удобно, чтобы привозили товар. Если он готов принимать каждый день грузовик товара – пожалуйста. Но делить одну машину на всю неделю крайне нежелательно – разве только в том случае, когда несколько однородных «капельных» поставок находятся на одном маршруте. По большому счету, все зависит от площади магазина и объемов его продаж.

С этим связаны определенные ограничения по приему в ассоциацию – ее участником не может стать торговец, который не в состоянии гарантировать минимально допустимый годовой оборот в году, или минимальный объем заказов. Ведь если кому-то надо доставить за год 5–10 паллет, то их подготовка на складе будет стоить дороже, чем взнос такого магазина.

Сроки оплаты поставок традиционны – от 45 до 90, а иногда и до 180 дней. Но все участники объединения платят страховку, которая позволяет SISA нивелировать риски неплатежей.

Промо

Естественно, главная цель объединения владельцев небольших магазинов в ассоциацию – отвоевать своего покупателя у супермаркетов. Скидки от объемов при совместных закупках и удешевление логистики позволяет практически уравнять шансы в ценовой конкуренции. Но при прочих равных условиях очень важно заманить покупателя в магазин – создать для него предложение более выгодное, чем в крупных магазинах. Такой «наживкой» обычно становятся промо и рекламные акции, которые касаются преимущественно свежих продуктов. Из 5–6 тыс. наименований на складе приблизительно 50–60 позиций постоянно находятся в промо-акциях. Причем цены во всех магазинах, принадлежащих членам SISA, практически одинаковы.

Прежде чем начать акцию, распределительный центр направляет в магазины специальную анкету, дающую возможность заказать необходимое (но не ниже указанного) количество акционных товаров. Впоследствии, до конца акции, эта цифра измениться уже не может, так что если руководитель магазина что-то неправильно рассчитал… Вот тут и приходит на помощь наша служба маркетинга, которая всегда готова подсказать, какая группа продуктов идет под акцию, какие печатные и рекламные материалы должны способствовать ее успеху.

Пока что такие акции достаточно результативны – многие покупатели переезжают из магазина в магазин и выбирают товары, на которые снижены цены. Но не стоит забывать, что рынок уже достаточно насыщен такими промо, нужно разрабатывать более персонализированные формулы вмешательства. В частности, служба маркетинга SISA сейчас уделяет большое внимание микромаркетингу – изучению покупательской аудитории каждой торговой точки. Какого возраста люди приходят в этот магазин, в какое время суток, какие товары они покупают, насколько «ведутся» на традиционные промо-акции. Основываясь на таких исследованиях, планируются промо-мероприятия для каждой конкретной торговой точки. Никто не исключает такого варианта, что магазин, допустим, отправит букет роз своей постоянной покупательнице или поздравительное письмо, в котором пригласит в назначенное время прийти за подарком. Нужно искать новые, нетрадиционные подходы.

В мире

SISA является одним из самых крупных, но не единственных объединений такого рода. Есть и другие GDO (большие дистрибуционные организаторы), которые работают на уровне сетей супермаркетов, и DO (дистрибуционные организаторы), работающие с ритейлорами помельче. Принцип их сотрудничества одинаков: магазины объединяются, создают общие склады, логистические парки, которым передают все функции по дистрибуции. В Италии есть еще три–четыре организации такого типа, конкурирующие между собой за привлечение торговых точек. Но SISA первая из них «высадилась» в Греции и на Мальте. Были попытки создать подобные объединения в Германии, Франции и Англии, но там пока главенствуют крупные сети.

Объединение различных предприятий, конкурирующих между собой, никогда не бывает легким. В частности, в уставах подобных дистрибуционных центров в обязательном порядке должно быть оговорено, что новый участник не может быть принят в ассоциацию, если его магазин находится на расстоянии менее 10 км от уже существующего участника. Т.е. если вы находитесь ближе – работайте самостоятельно или подыскивайте другую ассоциацию. Есть и другие спорные вопросы, ответы на которые нужно еще найти. Поэтому опыт работы SISA привлекает внимание теоретиков от логистики, по этой теме написано несколько книг, защищено немало дипломных работ. Практически ни у кого не возникает сомнений, что у организованной дистрибуции не менее богатые и интересные перспективы, чем у сетей крупных торговых форматов.

Источник