Как построить систему управления персоналом
Построение системы управления персоналом: с чего начать?
Сегодня многие компании среднего бизнеса всерьез задумываются о создании в своей структуре полноценной службы персонала. Времена, когда руководитель компании сам и подбирал, и учил, и деньги платил всем сотрудникам, все больше уходят в прошлое. Руководители постепенно делегируют функции по управлению персоналом и линейным менеджерам, и своим заместителям, и кадровикам. Но проблем в этой области у компаний становится все больше: кандидаты предъявляют слишком высокие требования, хотя сами не соответствуют и минимально необходимому уровню; работники жалуются на нечеловеческие условия труда: в компаниях появляются интриги, на которые уходят все силы персонала; сотрудники меняют места работы как перчатки, а работодатели не знают чем их удержать.
Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом больше не имеет смысла. Для этого необходимо создавать полноценную службу персонала, а не отдел кадров из двух человек. А построить службу с нуля, и не идеальную, а именно ту, которая нужна компании в текущий момент, – задача непростая. Подобную ситуацию и описывает данный кейс.
Профиль деятельности – торгово-промышленный холдинг, бытовая техника.
Срок работы на российском рынке – 10 лет.
Общая ситуация
Вы возглавили вновь создаваемую службу персонала. Первое знакомство с компанией (из наблюдений, изучения документации и бесед с руководителями) выявило следующую ситуацию:
1. За 10 лет своего существования компания вышла на неплохие показатели и занимает устойчивое положение в своем сегменте рынка. Компания интенсивно росла и продолжает расти, открыто собственное производство, сформирована дилерская сеть, планируется расширение каналов сбыта.
2. Руководитель – харизматичная личность, решения привык принимать быстро и единолично. Он ясно представляет себе стратегию развития компании, но редко говорит о ней. Даже ближайшее окружение весьма смутно представляет себе перспективы развития. Свои решения руководитель обсуждать не привык, считает, что и так все понятно. У первого лица катастрофически не хватает времени, в итоге кто сумеет его «отловить», тот и решает вопрос.
3. Специалисты низового звена довольно квалифицированны, но грамотных руководителей немного. Руководители часто работают как специалисты, пуская работу своих подразделений на самотек. Часто у них просто не хватает времени, чтобы заниматься собственно управлением, т. к. они постоянно выполняют несвойственные им функции, а также поручения первого лица. Границы ответственности руководителей подразделений разделены нечетко, бывает, что одно и то же задание дается сразу двум подразделениям, хотя они решают вроде бы различные задачи. Многие руководители выросли в компании с самых низов, есть даже такие, которые работают со дня основания компании.
4. В целом атмосфера в коллективе доброжелательная и творческая. Директор заражает всех своим энтузиазмом. Проповедуется стиль открытых дверей, к руководителю может зайти поговорить любой сотрудник. Часто идеи рядовых сотрудников активно поддерживаются и реализуются. Бывает, что внедрение какой-либо идеи тормозится на уровне руководителей среднего звена, т. к. они не понимают ее смысла.
5. Некоторые зоны напряжения наблюдаются относительно оценки труда и способов начисления зарплаты. В компании практически не бывает премий, только оклады. О величине окладов руководитель договаривается сам при приеме на работу. Каких-либо систематических пересмотров зарплаты нет. Зарплату могут повысить, если ходить и просить.
6. Текучесть небольшая, но кадры постоянно нужны, т. к. компания растет. Руководители подразделений сами занимаются подбором, т. к. в отделе кадров всего два человека, которые успевают только вести кадровый учет. Кроме того, сам директор принимает активное участие в подборе, встречаясь со всеми кандидатами на все должности.
7. В компании не принято оформлять регламентирующие, нормативные и распорядительные документы. Кроме приказов о приеме и увольнении других распорядительных документов не составляется. Нет Положений о подразделениях, должностных инструкций, Положений о системе мотивации, подбора и др. Все вопросы решаются в рабочем порядке. Сроки (если они ставятся) регулярно нарушаются.
ЗАДАНИЕ:
1. Выявите проблемные области в сфере управления человеческими ресурсами.
2. Наметьте долгосрочный план работы службы персонала.
3. Определите структуру службы персонала, распределить функции между сотрудниками с учетом того, что принять сразу больше двух новых специалистов вам вряд ли удастся.
4. Определите первоочередные меры, которые можно реализовать быстро.
Решение кейса «Построение системы управления персоналом: с чего начать?»
Выделяем следующие проблемные области.
1. Харизматичность первого лица и его привычка единолично управлять компанией – это напоминает ситуацию, когда на войне обозы отстают от передовых частей.
2. Среди топ-менеджмента нет сильных управленцев (об этом напрямую не говорится в задании, но подразумевается). И действительно, откуда им взяться, если культура управления этому не способствует
3. Несоответствие управленческой культуры размерам компании: хотя организация переросла тот уровень, когда можно было обходиться без должностных инструкций, поставленного документооборота, процедур и т. п., их по-прежнему нет.
4. Отсутствует «средний менеджмент» – те, кто и выполняет 80% управленческой работы.
5. Постоянная нехватка кадров, обусловленная развитием компании и рынка.
Исходя из оценки сложившейся ситуации намечаем долгосрочный план работы службы персонала.
1. Сформировать саму службу персонала компании.
2. Поставить документооборот и создать необходимые регламенты.
3. Создать и внедрить программу кадрового резерва, направленную на создание прослойки профессиональных управленцев в компании.
4. Упорядочить мотивационные схемы, карьерные и учебные цепочки и т. д.
5. Привлечь сильных топ-менеджеров со стороны.
6. Создать систему корпоративного обучения.
7. Наладить взаимодействие с внешними ресурсами в области поиска, найма, отбора и обучения персонала.
8. Разработать систему «циркуляции информации» внутри компании.
Для осуществления поставленных задач необходимо сформировать службу персонала со следующей структурой:
Как безболезненно автоматизировать систему управления персоналом
Сегодня наличие в штате высококвалифицированных специалистов и высокопрофессиональных менеджеров резко усиливает позиции практически любой компании, в каком бы сегменте рынка она ни работала. На ИТ-рынке из-за острейшей нехватки квалифицированных кадров эта тенденция проявляется особенно остро.
Несколько лет назад и для нашей компании положение стало, можно сказать, критическим: мы смогли найти перспективные ниши, позволявшие бизнесу расти и развиваться, но вынуждены были ставить проекты в длинную очередь или даже терять их — именно из-за неспособности своевременно заполнять открывающиеся вакансии. И это несмотря на то, что в компании работают первоклассные, хорошо мотивированные HR-специалисты.
Мы видели, что ситуация будет только усугубляться. И решили кардинально переломить ее, создав в компании новую автоматизированную систему управления персоналом, интегрированную в ERP-систему предприятия. Эта система должна была позволить нам успевать за ростом потребности в высококвалифицированных и компетентных специалистах разного профиля (консультанты, бизнес-аналитики, эксперты и др.).
Проект позволил нам значительно снизить остроту кадровой проблемы до уровня, когда она перестала ограничивать развитие компании. Вместе с тем он оказался весьма непростым, несмотря даже на то, что внедрение в крупных компаниях ERP-решений разного профиля — это наша специализация, и мы действительно умеем это делать. Опираясь на опыт создания, внедрения и ежедневного применения нашей новой HR-системы, мы выявили ряд правил, следование которым позволит практически любой компании пройти этот путь максимально безболезненно.
Ниже мы рассмотрим эти рекомендации и проиллюстрируем их конкретными примерами из нашего проекта.
Рекомендация 1: Выявите самую острую для предприятия проблему, ориентируясь на объективные количественные показатели
Например, на время замещения вакансий — продолжительность работы сотрудника в компании, продолжительность и стоимость необходимых шагов по доучиванию нового сотрудника. Общего решения тут нет, даже если компании работают на одном рынке. Для одних компаний основная проблема — это текучесть кадров, для других — потеря эффективности системы мотивации, для третьих, как в нашей компании, самым проблемным участком HR окажется рекрутинг.
В нашей компании процессы управления персоналом четко регламентированы, определены критерии их результативности. Оценив прогнозируемый поток заказов по разным специальностям, мы решили, что эффективность рекрутинга, измеряемая по закрытым вовремя вакансиям, не должна быть менее 80%. При этом вакансии могут быть закрыты как кандидатами, пришедшими с рынка труда, так и сотрудниками компании.
Приведу пример. Для участия в нескольких тендерах нашему департаменту требовались аналитики по определенным направлениям. В разумные сроки кандидат, соответствующий требованиям заявки, найден не был. Пришлось отказаться от участия в тендере, и компания лишилась возможности получить крупный проект. Ущерб превысил несколько десятков миллионов рублей.
Мы проанализировали рынок труда и поняли, что дефицит на ИТ-рынке распространяется не только на должность, необходимую для данного тендера, но и на руководителей проектов, системных архитекторов и разработчиков ПО. Стало ясно, что в сжатые сроки одновременно закрывать множество вакансий по этим специальностям совершенно нереально. Тогда мы, с одной стороны, усилили и сделали системным внутренний рекрутинг, позволяющий сотрудникам менять карьерную траекторию. С другой стороны, стали набирать больше специалистов заблаговременно. Но и с учетом этого поднять эффективность рекрутинга выше указанного порога не удастся.
Рекомендация 2: Оцените проблему количественно, используя минимально достаточное число показателей
В рамках нашего департамента мы выделили несколько важных показателей, по которым можно оценить эффективность рекрутинга. Это:
Выбрав показатели и их целевые значения, мы провели аудит, который показал, что на тот момент показатели сильно не дотягивали до установленных значений. Так, доля вакансий, закрытых вовремя, не превышала 65%, а качество подбора составляло 50%. Именно в этот момент витавший в воздухе вопрос о качественном и эффективном рекрутинге (как внутреннем, так и внешнем) был поставлен принципиально. И в результате именно этот процесс стал одним из первых объектов оптимизации. Ведь пока все целевые показатели не достигнут заданного уровня, все остальные функции управления кадровыми ресурсами оказываются неэффективными.
Рекомендация 3: Выбирайте те инструменты автоматизации, которые действительно могут дать нужный эффект
Это могут быть автоматизированные системы подбора персонала, инструменты, позволяющие оптимизировать процесс, а также роботизация самого процесса.
Безусловно, для многих специальностей в поиске и подборе важно применять такие «маркетинговые» инструменты, как социальные сети (выбранные с учетом характера вакансий), корпоративный сайт компании, специализированные внешние сервисы. Но я хочу особо подчеркнуть значение инструментов, начинающих действовать, когда мы уже «завлекли» кандидата и теперь нам важна настоящая продуктивная работа именно с ним.
На текущем этапе развития нашей компании мы остановились на следующих целях (за каждой из них стоит внедрение определенного набора инструментов для решения конкретных задач):
Эти тщательно отобранные инструменты повышают эффективность сбора и обработки информации, улучшают процедуру подбора в целом, а также оптимизируют бизнес-процесс. В совокупности они дают существенный эффект, при этом их не слишком много, то есть не происходит распыления усилий.
Рекомендация 4: Создайте ИТ-решение, предоставляющее все эти инструменты
Система управления персоналом, ранее внедренная в нашей компании на основе отечественной платформы, поддерживала функции кадрового учета, но в полной мере не соответствовала всем особенностям процесса рекрутинга, без учета которых существенный прогресс был невозможен.
В рамках данного проекта мы построили целостную единую систему, которая позволяет проводить всестороннюю оценку персонала на современном уровне (личная карточка кандидата/сотрудника с результатами тестирования, оценкой эффективности на испытательном сроке, конкретной информацией по подтвержденным и декларированным компетенциям и т.д.). Отчетность в системе настроена таким образом, что HR-менеджеры могут получать объективную информацию по кандидатам (внутренним и внешним) и оперативно закрывать вакансии бизнеса.
Интеграция с системой документооборота позволяла на основании кадровых документов запускать соответствующие бизнес-процессы, которые автоматически генерировали задачи исполнителям и своевременно уведомляли их (в том чмсле по электронной почте). Такие механизмы уведомлений оказались особенно результативными для «проталкивания» застрявших заявок. Инициатор заявки или HR-менеджер получили возможность в любой момент отследить на каком этапе и у какого исполнителя находится заявка на подбор, а затем и принять оперативные меры по ускорению ее согласования.
Интеграция с почтовым клиентом позволяет прямо из системы управления персоналом направлять кандидатам письма, уточняющую информацию по вакансии, условия труда и т.д.
Оценка эффективности работы кандидата в период испытательного срока позволяет своевременно выявить сложности в адаптации сотрудника, скорректировать их и после этого успеть еще поработать с соискателем, чтобы понять, позволяют ли принятые меры эффективно работать с ним.
Наконец, интеграция с внешними источниками не только сокращает время заполнения единой базы, но и помогает оценить эффективность рекрутинговых ресурсов.
Рекомендация 5: На этапе создания решения применяйте agile-менеджмент
Это позволит быстрее выйти на первые практические результаты и поддержать почти непрерывный поток ценных для пользователя новых возможностей создаваемой системы. Кроме того, вы сможете практически сразу выявлять любые несоответствия идей реальной жизни и корректировать их в приемлемые сроки. Других вариантов получения всех этих преимуществ сегодня просто нет.
В нашей компании мы применяем agile в крупных проектах внедрения ERP-решений, поэтому нам не составляет труда применять эти методики на практике «внутренних» автоматизаций. Поскольку в процессе подбора персонала задействованы не только HR-менеджеры, но и руководители проектов, то применение agile позволяет нам на каждом этапе процесса рекрутинга получать оперативную обратную связь по внедрению и настройке системы. Это значит, что на каждом участке работ можно выявлять и вовремя корректировать те или иные практики рекрутинга, препятствующие достижению эффективности автоматизированного процесса подбора.
Рекомендация 6: При завершении проекта проверяйте, получен ли от автоматизации намеченный эффект
Если мы понимаем, что процесс оптимизирован и установленные показатели эффективности процесса рекрутинга достигнуты, то можно переходить к другим важным бизнес-процессам управления персоналом, к созданию решений для других подразделений компании. Но если мы понимаем, что по результатам автоматизации есть, мягко говоря, «недоработки», то необходимо провести детальный анализ и докопаться до причин. И только устранив их, можно двигаться дальше в направлении автоматизации.
Так, например, в нашей компании, согласно требованиям ISO 9001:2015, все процессы строго регламентированы. И в рамках процесса управления персоналом процесс рекрутинга имеет свой отдельный «сценарий».
После автоматизации процесса рекрутинга мы поняли, что нам не хватает подсистемы проведения анализа бизнес-процессов и выявления отклонений. С этой целью мы разработали подсистему, в основе которой лежит метод Process Mining. Это позволило нам оперативно выявить отклонения в работе любого бизнес-процесса и «отшлифовать» его в соответствии с установленными бизнес-требованиями.
Подведем итоги
Сегодня, когда система прошла длительную всестороннюю проверку, когда накоплена и проанализирована статистика ее работы, я могу с уверенность сказать, что автоматизация управления персонала позволила нашей компании сделать подбор более качественным и эффективным. Что касается скорости подбора персонала, то количество вовремя закрытых (внутренними и внешними кандидатами) вакансий увеличилось до 86%. А качество подбора достигло уровня 90%. Кроме того, у нас появилась возможность выбирать и использовать наиболее эффективные для нашего сегмента рекрутинговые ресурсы.
Рекрутинг — это все-таки базовый, но при этом достаточно важный процесс, который в значительной мере влияет на все остальные функции управления кадровыми ресурсами. Именно с этого процесса я бы рекомендовала начинать автоматизацию управления персоналом. Разгрузка HR-менеджеров от рутинных операций по рекрутингу будет стимулом для развития не менее важных направлений, таких как наставничество, обучение и развитие персонала, в том числе создание стажерской программы, мотивации и геймификации.
Да, мы опирались на специфику нашего бизнеса и особенности управления в нашей компании при принятии решения об автоматизации. Но я уверена, что предложенные рекомендации помогут и другим средним и крупным компаниям в решении подобных кадровых проблем.
Светлана Гацакова, директор департамента корпоративных информационных систем ALP Group
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы
Цели и принципы управления персоналом в современной организации
Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.
Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.
Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.
Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:
Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.
Стратегии управления персоналом
Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.
Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.
Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.
Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:
Предпринимательская стратегия.
Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:
Стратегия динамического роста.
В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:
Стратегия прибыльности.
Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:
Стратегия ликвидации.
Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:
Стратегия круговорота.
Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:
Технологии управления
Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.
Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:
Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.
Методы управления
Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.
Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:
Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней
Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.
Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:
Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.
Для этого используются следующие методы:
Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.
Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:
Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:
Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:
Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.