семь навыков высокоэффективных менеджеров
Семь навыков высокоэффективных менеджеров
Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала
Научный редактор М. Ильин
Руководитель проекта Е. Гулитова
Корректор О. Ильинская
Компьютерная верстка А. Абрамов
© FranklinCovey Co, 2011
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)
За 40 лет работы с управленцами мне довелось пообщаться с множеством людей, снедаемых чувством внутренней неудовлетворенности, потребностью сделать некий вклад в общее дело, вдохновить своих сотрудников на великие свершения и добиться высоких и стабильных результатов. Полагаю, многие из этих переживаний знакомы и вам.
Мне говорили: «Вы знаете, я многого ожидаю от своих сотрудников, я изо всех сил стараюсь быть справедливым, но не вижу никаких проявлений преданности с их стороны».
Или: «Когда-то я был рядовым сотрудником, но теперь стал начальником отдела. Коллеги стали относиться ко мне иначе, не так, как раньше. Что делать?»
Другие так излагали свои заботы: «Надо столько сделать, а времени никогда не хватает. Постоянные трудности, вечная спешка – изо дня в день!»
Кто-то жаловался: «Я так занят, по-настоящему занят! Но иногда задаюсь вопросом, а есть ли вообще смысл в моей работе, если смотреть в долгосрочной перспективе. Очень хотелось бы думать, что принес реальную пользу».
Все эти проблемы можно свести к одной главной: как стать высокоэффективным менеджером, а не просто двигаться по накатанной колее, надеясь на лучшее и пытаясь выжить день за днем?
На основании собственного опыта я пришел к выводу, что эффективное управление сводится к овладению семью определенными навыками. И сделать их частью своей жизни можно, лишь изменив образ мышления. Чтобы быть по-настоящему эффективным менеджером, нужно перейти на новый уровень мышления, основанный на принципах эффективного управления. Необходима работа над собой по принципу «изнутри-наружу». Это означает, что начинать следует с самого себя. Причем с самых глубинных сторон собственного «я», со своего характера.
Чтобы пояснить, что я подразумеваю под характером, начну с одной истории. Джародин Собанус – один из управляющих национального банка Индонезии. Он прослушал курс по программе «Семь навыков». Утром 26 декабря 2004 г. Джародин со своей семьей находился в церкви на богослужении, когда произошел сильнейший подземный толчок. Мужчина стал отсылать sms-сообщения менеджерам отделений банка, разбросанных по всей стране. Из шести отделений в провинции Ачех, расположенной в 600 км от места богослужения, откликнулось только одно. К полудню в новостях появились печальные данные о жертвах и разрушениях. Произошла ужасная трагедия небывалого масштаба. Вслед за землетрясением на запад страны обрушилось цунами и унесло жизни более 120 000 человек. Движимый желанием помочь людям, Джародин отправился в Ачех, где организовал несколько лагерей для сотрудников банка. Понимая, что пострадавшим от катастрофы нужны деньги, он обустроил временное отделение банка в каком-то гараже, подключившись через свой компьютер к центральному офису. Две недели Джародин пробыл в Ачехе, прежде чем его сменил другой сотрудник банка.
Позже он говорил: «Я сожалею, что не оказался там раньше, и с тяжелым сердцем оставлял там коллег. Но мне повезло: ведь я сумел сделать то, что было в круге моего влияния. С самого начала я поставил себе ясную конечную цель – разыскать своих друзей, это была моя миссия. Конечно, с открытием временного филиала нужно было заниматься и банковскими операциями, но основной задачей оставался поиск знакомых и их семей. Когда я вернулся, даже моя маленькая дочурка спросила, нашел ли я своих друзей.
Тренинг “Семь навыков” подготовил меня к решению подобного рода проблем. Я, конечно, не думал об этих навыках постоянно, когда разбирался с возникающими вопросами, но знаю, что они всегда со мной. И подкрепляла их любовь».
Вот такая история. Я считаю Джародина высокоэффективным менеджером, потому что он замечательный человек. Об этом говорит его забота о людях и то бесстрашие, с которым он действовал, когда старался помочь им в самой трудной ситуации. Характер – основа эффективного менеджмента.
На тренингах по менеджменту мы получаем главным образом некие умения, знакомимся с приемами, и все это, конечно, полезно. Но высокоэффективного менеджера от посредственного отличает не просто набор умений. Успех начинается в сердце. Можно пытаться использовать определенные техники и тактики, чтобы заставить людей делать то, что вам нужно: лучше работать, проявлять заинтересованность, хорошо относиться к вам и друг к другу. Но если при этом самому быть неискренним и двуличным, устойчивого результата не добиться. Неискренность вызовет у людей недоверие, и все ваши призывы и действия будут восприниматься как манипуляции. А если доверия мало или нет совсем, то нет базы для долгосрочного успеха. Хороший характер, такой как у Джародина Собануса, попросту незаменим.
У хороших людей свой взгляд на мир. И себя они видят по-своему. Наше представление о себе и об окружающем мире мы назовем парадигмой. Управленческая парадигма Джародина, например, подразумевает отношение к самому себе как к человеку заботливому и решительному. В сложной ситуации он был уверен, что способен помочь. Посредственный менеджер занял бы выжидательную позицию до распоряжений руководства. Однако Джародин думал о своих коллегах и друзьях и не мог сидеть и ждать чего-то, когда те оказались в трудном положении и все потеряли.
Когда человек выступает в новой для себя роли менеджера или лидера, ощущение некоторой неуверенности, потери ориентации вполне естественно. Это удачный момент для перехода к новой парадигме. Даже руководителям со стажем полезно пересматривать свои парадигмы. Если наша цель – небольшие улучшения, то можно ограничиться изменением своего поведения. Но если мы хотим перемен глубоких, кардинальных, то работать придется над исходной парадигмой. Поэтому мы поговорим подробнее о том, насколько отличается восприятие собственной роли у эффективного менеджера. И как это, в свою очередь, определяет его поступки и решения.
Эффективный менеджер начинает с себя. Не получится руководить другими, если ты не можешь организовать себя. Почему? Вот, например, приходилось ли вам работать под руководством человека, который не в состоянии разобраться с собственными приоритетами, на которого нельзя положиться и который не имеет четкого представления о конечной цели? Как вы себя ощущали? Уверенно ли чувствовали себя под руководством такого человека?
А вот эффективные менеджеры и собой управляют эффективно. При этом они реализуют первые три навыка из семи. Навык 1: быть проактивным. Эффективные менеджеры в решении проблем проявляют инициативу и творчество. Навык 2: с самого начала иметь ясное представление о конечной цели. Эффективный менеджер ясно видит, чего именно он хочет достичь, и это видение определяет все его повседневные действия и решения. Навык 3: сначала делать то, что необходимо делать сначала. Иначе говоря, заниматься тем, что действительно важно, и не позволять отвлекать себя на менее существенные вопросы.
Семь навыков высокоэффективных менеджеров
Только эффективно управляя собой, можно эффективно руководить другими. Тут пригодятся навыки 4, 5 и 6, являющиеся основой для эффективной работы в команде. Навык 4: думать в духе «Выиграл/Выиграл». Для менеджера, владеющего этим навыком, мотивация команды – не проблема. Он знает, как помочь выиграть всем: и сотрудникам, и заказчикам, и организации в целом. Навык 5: сначала стремиться понять других, и лишь потом – быть понятым. Этот навык помогает слушать собеседника, по-настоящему интересоваться проблемами, заботами и потребностями своих подчиненных и клиентов. И конфликты в таком случае приводят к улучшению, а не ухудшению отношений. Навык 6 подразумевает достижение синергии. Обладатели этого навыка находят нестандартные пути решения проблем, поскольку привлекают к их поиску самых разных людей с разными взглядами и жизненным опытом. Они постоянно и активно ищут новые и лучшие способы выполнения задач.
И наконец, эффективные менеджеры используют навык 7 – «затачивают пилу». Они непрерывно работают над повышением эффективности своих сотрудников, стараясь раскрыть и реализовать их устремления, таланты и развить чувство цели.
А теперь поговорим о каждом навыке подробнее.
Все эффективные менеджеры обладают первым навыком, они занимают проактивную позицию. Без этого успеха не добиться. Хотя термин «проактивность» очень распространен сейчас в деловой литературе, в большинстве словарей вы его не найдете. Проактивность подразумевает инициативный подход к делу, но не сводится лишь к этому. Она означает, что человек сам в ответе за то, каких результатов он добьется в жизни. Что мы сами выбираем свой путь и никто за нас этого не сделает. Что мы отвечаем за дело и способны выполнить его, исходя из имеющихся ресурсов.
Таким образом, навык 1 – это инициатива плюс творчество. Посредственный менеджер ждет, пока ему укажут, что делать. Столкнувшись с препятствием, он будет вздыхать и оправдываться: «Ах, это все, что я могу в данных обстоятельствах». В той же ситуации эффективный менеджер скажет: «Всегда есть способ добиться поставленной цели. Что мы можем сделать при имеющихся ресурсах? Как их можно увеличить?»
Прекрасный пример – Билли Бин, проактивный менеджер американской бейсбольной команды Oakland Athletics. Когда Билли начал работать с командой, ее бюджет был самым скромным из всех команд-членов Высшей лиги. А ведь некоторые из них имели в своем распоряжении миллионы долларов. В то время как другие команды могли позволить себе приобретение лучших игроков, Билли с трудом удавалось поддерживать в рабочем состоянии стадион. Но вместо того, чтобы жаловаться на нехватку ресурсов, Билли спросил себя, какого рода ресурсы необходимы. Многие ответили бы, что чем больше денег, тем больше ты можешь. Но Билли не был уверен, что загвоздка в деньгах. Он задумался над тем, что же именно определяет победу в игре. Действительно ли дело в талантливых игроках, которых мы себе позволить не можем, или все-таки в чем-то другом?
Вооружившись этими данными, команда стала набирать менее известных и менее дорогих игроков, обладающих, однако, именно теми способностями и характеристиками, которые приносят победу в игре. В результате Oakland Athletics к 2003 г. заняла в Высшей лиге второе место по количеству выигранных матчей, уступив лишь New York Yankees. Все были поражены этой большой победой при малых вложениях.
Управляющий Oakland Athletics Билли Бин – яркий пример проактивного менеджера. Он взял ответственность на себя, решив добиться результата в непростой ситуации, а не бездействовал и не искал оправданий.
Противоположностью проактивному поведению является реактивное поведение. Реактивные менеджеры всегда видят только препятствия. Проактивные менеджеры осознают наличие трудностей, но ищут решения и добиваются результатов. Реактивный менеджер бьется над огромным количеством проблем, с которыми ничего не может поделать, – он находится в круге забот. Проактивный – фокусируется на меньшем, внутреннем, круге влияния, т. е. там, где он в силах влиять на ситуацию. Реактивный менеджер бьет тревогу по поводу нехватки ресурсов. Проактивный – идет и находит ресурсы, которые ему необходимы.
Всегда, когда кто-то занимает выжидательную позицию, стремясь получить готовое решение или желая, чтобы все свершилось само собой, я советую использовать собственные «Н» и «И», т. е. находчивость и инициативу. За те годы, что я высказываю эту рекомендацию по различным поводам и в самом разном окружении, включая собственную семью, происходило немало интересных, иногда даже смешных случаев. Каждый раз, когда наша семья сталкивалась с препятствием, с какими-то затруднениями, кто-нибудь из моих детей кричал: «Знаю-знаю, надо пользоваться “Н” и “И”!» А когда я преподавал в университете, неоднократно случалось, что обстоятельства были против моих замыслов, и ассистенты, помогавшие мне в работе, утверждали: «Нет, ничего не получится, мы этого сделать не сможем». И всегда я отвечал: «Не забывайте – ведь есть “Н” и “И”, находчивость и инициатива. Какие ресурсы мы можем развить? Какие новые шаги можем предпринять?» Поэтому за долгие годы во мне утвердилась вера в силу мышления в духе находчивости и инициативы.
Проактивный и реактивный подходы отличаются друг от друга, как день и ночь. При этом речь не идет об отличии в эффективности на 25 или 50 %. Я говорю о разнице в 5000 %, а это качественный скачок.
Начинайте, представляя конечную цель
Эффективные менеджеры всегда имеют ясное видение и страстное желание его воплотить. Они точно знают, чего хотят достичь и какой вклад хотят внести в общее дело в качестве руководителя. Это видение направляет их во всех делах. Поэтому они используют навык 2, т. е. начинают любое дело, представляя себе конечную цель. Они не полагаются на планы и программы, составленные другими, а формируют собственное видение будущих достижений в роли менеджера.
Когда мы говорим о страстности видения, мы имеем в виду неиссякаемую глубинную энергию. Эта энергия порождается ярким образом в вашем сознании, представлением о вашем особом, уникальном вкладе. Воображаемая вами картина дает вам чувство цели, направляет и наделяет силой действовать, невзирая на ограниченность ресурсов.
Как-то раз я должен был провести семинар в одном отеле. Я был потрясен уровнем обслуживания в нем. Великолепный сервис проявлялся не просто в каких-то внешних атрибутах, но прослеживался на всех уровнях и в любых ситуациях, совершенно естественным образом. И это при полном отсутствии контроля и указаний со стороны руководства. Прибыл я в отель довольно поздно, зарегистрировался и спросил, можно ли еще в это время заказать еду в номер. Администратор ответил отрицательно и добавил: «Но если хотите, господин Кови, я схожу на кухню и принесу вам сэндвич, салат или что-то еще». Он проявил глубокую заботу обо мне, поинтересовался, не хочу ли я взглянуть на конференц-зал, где буду работать завтра, не нужно ли еще что-нибудь. Общий смысл его поведения можно выразить словами: «Что еще я могу для вас сделать? Я здесь, чтобы помогать вам». При этом за ним никто не наблюдал, его начальства поблизости не было, а человек был абсолютно искренен.
Семь навыков высокоэффективных менеджеров
Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала
Научный редактор М. Ильин
Руководитель проекта Е. Гулитова
Корректор О. Ильинская
Компьютерная верстка А. Абрамов
© FranklinCovey Co, 2011
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
За 40 лет работы с управленцами мне довелось пообщаться с множеством людей, снедаемых чувством внутренней неудовлетворенности, потребностью сделать некий вклад в общее дело, вдохновить своих сотрудников на великие свершения и добиться высоких и стабильных результатов. Полагаю, многие из этих переживаний знакомы и вам.
Мне говорили: «Вы знаете, я многого ожидаю от своих сотрудников, я изо всех сил стараюсь быть справедливым, но не вижу никаких проявлений преданности с их стороны».
Или: «Когда-то я был рядовым сотрудником, но теперь стал начальником отдела. Коллеги стали относиться ко мне иначе, не так, как раньше. Что делать?»
Другие так излагали свои заботы: «Надо столько сделать, а времени никогда не хватает. Постоянные трудности, вечная спешка – изо дня в день!»
Кто-то жаловался: «Я так занят, по-настоящему занят! Но иногда задаюсь вопросом, а есть ли вообще смысл в моей работе, если смотреть в долгосрочной перспективе. Очень хотелось бы думать, что принес реальную пользу».
Все эти проблемы можно свести к одной главной: как стать высокоэффективным менеджером, а не просто двигаться по накатанной колее, надеясь на лучшее и пытаясь выжить день за днем?
На основании собственного опыта я пришел к выводу, что эффективное управление сводится к овладению семью определенными навыками. И сделать их частью своей жизни можно, лишь изменив образ мышления. Чтобы быть по-настоящему эффективным менеджером, нужно перейти на новый уровень мышления, основанный на принципах эффективного управления. Необходима работа над собой по принципу «изнутри-наружу». Это означает, что начинать следует с самого себя. Причем с самых глубинных сторон собственного «я», со своего характера.
Чтобы пояснить, что я подразумеваю под характером, начну с одной истории. Джародин Собанус – один из управляющих национального банка Индонезии. Он прослушал курс по программе «Семь навыков». Утром 26 декабря 2004 г. Джародин со своей семьей находился в церкви на богослужении, когда произошел сильнейший подземный толчок. Мужчина стал отсылать sms-сообщения менеджерам отделений банка, разбросанных по всей стране. Из шести отделений в провинции Ачех, расположенной в 600 км от места богослужения, откликнулось только одно. К полудню в новостях появились печальные данные о жертвах и разрушениях. Произошла ужасная трагедия небывалого масштаба. Вслед за землетрясением на запад страны обрушилось цунами и унесло жизни более 120 000 человек. Движимый желанием помочь людям, Джародин отправился в Ачех, где организовал несколько лагерей для сотрудников банка. Понимая, что пострадавшим от катастрофы нужны деньги, он обустроил временное отделение банка в каком-то гараже, подключившись через свой компьютер к центральному офису. Две недели Джародин пробыл в Ачехе, прежде чем его сменил другой сотрудник банка.
Позже он говорил: «Я сожалею, что не оказался там раньше, и с тяжелым сердцем оставлял там коллег. Но мне повезло: ведь я сумел сделать то, что было в круге моего влияния. С самого начала я поставил себе ясную конечную цель – разыскать своих друзей, это была моя миссия. Конечно, с открытием временного филиала нужно было заниматься и банковскими операциями, но основной задачей оставался поиск знакомых и их семей. Когда я вернулся, даже моя маленькая дочурка спросила, нашел ли я своих друзей.
Тренинг “Семь навыков” подготовил меня к решению подобного рода проблем. Я, конечно, не думал об этих навыках постоянно, когда разбирался с возникающими вопросами, но знаю, что они всегда со мной. И подкрепляла их любовь».
Вот такая история. Я считаю Джародина высокоэффективным менеджером, потому что он замечательный человек. Об этом говорит его забота о людях и то бесстрашие, с которым он действовал, когда старался помочь им в самой трудной ситуации. Характер – основа эффективного менеджмента.
На тренингах по менеджменту мы получаем главным образом некие умения, знакомимся с приемами, и все это, конечно, полезно. Но высокоэффективного менеджера от посредственного отличает не просто набор умений. Успех начинается в сердце. Можно пытаться использовать определенные техники и тактики, чтобы заставить людей делать то, что вам нужно: лучше работать, проявлять заинтересованность, хорошо относиться к вам и друг к другу. Но если при этом самому быть неискренним и двуличным, устойчивого результата не добиться. Неискренность вызовет у людей недоверие, и все ваши призывы и действия будут восприниматься как манипуляции. А если доверия мало или нет совсем, то нет базы для долгосрочного успеха. Хороший характер, такой как у Джародина Собануса, попросту незаменим.
У хороших людей свой взгляд на мир. И себя они видят по-своему. Наше представление о себе и об окружающем мире мы назовем парадигмой. Управленческая парадигма Джародина, например, подразумевает отношение к самому себе как к человеку заботливому и решительному. В сложной ситуации он был уверен, что способен помочь. Посредственный менеджер занял бы выжидательную позицию до распоряжений руководства. Однако Джародин думал о своих коллегах и друзьях и не мог сидеть и ждать чего-то, когда те оказались в трудном положении и все потеряли.
Когда человек выступает в новой для себя роли менеджера или лидера, ощущение некоторой неуверенности, потери ориентации вполне естественно. Это удачный момент для перехода к новой парадигме. Даже руководителям со стажем полезно пересматривать свои парадигмы. Если наша цель – небольшие улучшения, то можно ограничиться изменением своего поведения. Но если мы хотим перемен глубоких, кардинальных, то работать придется над исходной парадигмой. Поэтому мы поговорим подробнее о том, насколько отличается восприятие собственной роли у эффективного менеджера. И как это, в свою очередь, определяет его поступки и решения.
Эффективный менеджер начинает с себя. Не получится руководить другими, если ты не можешь организовать себя. Почему? Вот, например, приходилось ли вам работать под руководством человека, который не в состоянии разобраться с собственными приоритетами, на которого нельзя положиться и который не имеет четкого представления о конечной цели? Как вы себя ощущали? Уверенно ли чувствовали себя под руководством такого человека?
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала
Семь навыков Стивена Кови – это универсальные ориентиры, применимые в любой ситуации. Тем не менее бизнес предъявляет к нам особые, иногда более высокие требования в области эффективности. Поэтому специально для руководителей Стивен Кови разработал программу повышения эффективности, учитывающую специфику деловой среды. Эта книга поможет вам стать профессиональным руководителем, который уверенно шагает по дороге успеха.
Научный редактор М. Ильин
Руководитель проекта Е. Гулитова
Корректор О. Ильинская
Компьютерная верстка А. Абрамов
© FranklinCovey Co, 2011
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала скачать fb2, epub, pdf, txt бесплатно
Эта книга – мировой супербестселлер, работа № 1 по теме личностного роста. Она оказала большое влияние на жизни миллионов людей во всем мире, включая Билла Клинтона, Ларри Кинга и Стивена Форбса. Половина крупнейших мировых корпораций, входящих в рейтинг Fortune 500, посчитали своим долгом ознакомить своих сотрудников с философией эффективности, изложенной в «Семи навыках».
О чем эта книга? Во-первых, эта книга излагает системный подход к определению жизненных целей, приоритетов человека. Эти цели у всех разные, но книга помогает понять себя и четко сформулировать жизненные цели. Во-вторых, книга показывает, как достигать этих целей. И в-третьих, книга показывает, как каждый человек может стать лучше. Причем речь идет не об изменении имиджа, а о настоящих изменениях, самосовершенствовании по сути. Книга не дает простых решений и не обещает мгновенных чудес. Любые позитивные изменения требуют времени, работы и упорства. Но для людей, стремящихся максимально реализовать потенциал, заложенный в них природой, эта книга – дорожная карта.
Со свойственной ему незамысловатостью и житейской мудростью, уже завоевавшей сердца миллионов читателей, Стивен Кови рассказывает, как использовать его популярную концепцию семи навыков для установления самых теплых и близких отношений в семье, дает советы по решению многих проблем, встающих рано или поздно перед каждым из нас.
Для широкого круга читателей.
В формате pdf A4 сохранен издательский дизайн.
Книга представляет широкому кругу читателей новую целостную «технологию» разрешения проблем, возникающих в быту, в личной жизни или по ходу исполнения должностных обязанностей на рабочем месте. Изучив принципы, лежащие в основе предлагаемого подхода, и натренировавшись практически применять их, всякий разумный человек сумеет правильно и безопасно реагировать на изменения обстоятельств, овладеет мудростью и силой, потребными для реализации тех благоприятных возможностей, которые открываются при любом таком изменении.
Эта книга – сборник избранных эссе, в которых выдающийся бизнес-эксперт Стивен Кови описал двенадцать основополагающих принципов большого успеха. Настоящий жизненный успех, учит Кови, приходит к тем, чья жизнь наполнена истинным величием, – к тем, кто руководствуется основополагающими принципами, невзирая на материальное вознаграждение и обстоятельства. В этой книге он рассказывает, что это за принципы, как их усвоить и сделать по-настоящему своими, как начать выдвигать на первый план истинно важные задачи, добиваться выдающихся результатов и при этом жить в гармонии с собой.
На русском языке публикуется впервые.
Автор знаменитого бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей» считает, что во всех областях человеческой жизни следует руководствоваться принципами – естественными законами, которые работают всегда и везде.
Применительно к лидерству следование принципам помогает найти ответ на множество внутренне противоречивых вопросов. Как найти золотую середину между «жестким» и «мягким» стилем руководства? Как расширить полномочия сотрудников, не теряя контроль над ними? Как создать гибкую и открытую к преобразованиям культуру организации, не поступаясь чувством защищенности работающих в ней людей?
Универсальность подхода Кови делает его ценным руководством для людей и организаций, ставящих перед собой большие цели.
Книга предназначена для широкой аудитории.
Доверие — это основа любых отношений как в личной жизни, так и в бизнесе. Если вы кому-то не доверяете, исполнение любой просьбы или поручения придется постоянно контролировать и проверять. Люди, которым не доверяют, теряют мотивацию и работают менее качественно. Оказывая же доверие людям, мы не только упрощаем себе жизнь, но и изменяем отношения к лучшему. «Нет экономики более прибыльной, чем экономика доверия», — заявляет Стивен Кови-младший и подтверждает это не только на собственном опыте, но и примерами достижений многих выдающихся людей в мире бизнеса и политики.
В современном мире эффективность людей и организаций превращается в обязательный фактор. Однако чтобы выживать, преуспевать, выделяться среди других и вести за собой в новой реальности, которую Стивен Кови называет новой эпохой работника интеллектуального труда, мы должны, опираясь на эффективность, двигаться за ее границы. Нынешняя новая эра истории человечества требует достижения величия. Она призывает к тому, чтобы мы раскрыли свои способности, с энтузиазмом добивались стоящих перед нами целей и вносили существенный вклад в окружающий мир.
Достижение более высоких уровней человеческих способностей и мотивации в новой реальности требует полной трансформации: нам нужен новый образ мышления, новый набор умений и инструментов — другими словами, совершенно новый навык. Ключевая задача современного человека в том, чтобы обрести свой голос и вдохновить на это других. Именно решение такой задачи С. Кови называет восьмым навыком.
Книга адресована широкому кругу читателей.
Эта книга – сборник цитат великих мыслителей, общественных и политических деятелей, бизнес-лидеров и других выдающихся людей, собранных Стивеном Кови, одним из самых влиятельных экспертов XX века по вопросам лидерства и управления.
На русском языке публикуется впервые.
В книге рассмотрены вопросы финансовой диагностики кризисного состояния предприятия, прогнозирования и планирования результатов его хозяйственной деятельности, разработки антикризисной стратегии.
Данная книга предназначена для ознакомления студентов, слушателей курса повышения квалификации с современными принципами и методами диагностики кризиса на предприятии, также книга будет интересна руководителям предприятий и предпринимателям, заинтересованным в стабильной работе фирмы.
Эта книга – практический бизнес-коучинг для лидеров и их организаций, раскрывающий глаза на то, каких успехов можно достичь, пересмотрев привычные шаблоны в управлении и осознав себя частью происходящих событий. Подробно рассматриваются проблемы смены топ-менеджмента, внедрения новой корпоративной культуры, слияния компаний, расширения бизнеса, пересмотра стратегий.
Для того, чтобы ситуация в организации менялась качественным образом, необходимы, прежде всего, серьезные изменения в восприятии реальности руководителями и новые модели поведения. Именно эти факторы служат одновременно катализатором и гарантом желаемых процессов и последующих результатов.
Книга содержит вопросы для самостоятельного обдумывания, дополнительные задания, направленные на помощь в осознании практической применимости полученной информации и отслеживание своих «фильтров» восприятия, мешающих разглядеть многогранность событий и ситуаций, принять нешаблонное решение и получить качественно новый результат. В приложении детально рассмотрены различные уровни и фазы, а также условия для изменений разного уровня. Даны ключи для диагностики доступного на сегодняшний день уровня изменений.
Сегодня изменения касаются каждого. Мир, особенно мир бизнеса, меняется на глазах: экономическая выгода диктует то слияния, то поглощения; демографические факторы все жестче определяют рынок занятости; новейшие технологии вытесняют малоквалифицированный человеческий труд; потребительский спрос все более избирателен и персонифицирован. Уникальные технологии бизнес-коучинга, безусловно, позволят достичь всеобъемлющих успехов в стремительно меняющемся мире.