с чего начать внедрение erp
Внедрение ЕRP: боли и желания заказчика на пути к полной автоматизации
Почему порой возникают сложности с продажей ERP-систем на предприятия, заводы, фабрики? Почему, казалось бы, поначалу заинтересованный в комплексной автоматизации гендиректор или владелец компании вдруг дают задний ход и отказываются от внедрения ERP? И как бороться с возражениями в таком случае? Давайте поговорим сегодня об этом.
«Применение ERP-систем значительно повышает качество управления организацией», «система легко настраивается под различные бизнес-процессы», «ERP-системы – это простота, прозрачность доступа ко всем данным» – всё это выдержки из многочисленных публикаций про ERP. Уже многие годы руководителям предприятий внедряется в умы, что ERP – это эффективно, просто, легко и, вообще, волшебно. С таким посылом к ним обращается не только пресса, но и приходят представители компаний-внедренцев, многие из которых (или даже все) любят расписывать златые горы и рисовать перспективы, как будет прекрасно идти бизнес, когда на предприятии будет функционировать система ERP. И да, всё так или примерно так и будет, но важный момент, который стоит честно обозначать клиенту – вначале предприятию придётся пройти через боль. И боль эта будет либо сильной, либо очень сильной. Потому что процесс внедрения ERP в реалиях российского бизнеса во многих случаях сравним с хирургической операцией-трансплантацией, а потом ещё и с длительной восстановительной терапией после неё: вначале следует отрезать всё, что плохо функционирует и мешает жизнеспособности организма, потом наладить процессы жизнедеятельности, внедрить высокотехнологичную систему, работающую как часы, и только после этого учиться жить с ней и эффективно ею пользоваться.
Причины боли при подготовке к внедрению ERP
Основная причина – бизнес ведётся «на бумажке», без выстроенных бизнес-процессов, как привыкли делать годами. Многое зависит от конкретных людей на местах, и, если человек вдруг увольняется или заболевает, система может разрушиться. Например, на складах предприятий (если склад не автоматизирован) часто бывают работники, которые просто на память знают, где у них что «положено», и без присутствия такого ответственного лица никто никогда ничего не найдёт на этом складе, или поиск чего-либо нужного займёт очень много времени и нервов.
И вот ещё 3 дополнительные причины, которые, как правило, вытекают из основной:
1. Не всегда технологические процессы производства чётко прописаны на предприятиях до всех мельчайших деталей. Поэтому при автоматизации производственных процессов придётся дорабатывать описания всего, чего пока нет, – прописывать подробно составляющие всех изделий и продумывать всё то, что раньше как-то пускалось на самотёк. Например, определить, как процесс производства какого-то крупного агрегата будет разворачиваться по всем необходимым этапам производства, по полуфабрикатам и по дням, сколько времени должно уходить на изготовление всех составляющих, из которых в итоге сложится готовое изделие. Именно такой подробный описательный и хорошо обдуманный процесс позволит эффективно автоматизировать с помощью ERP процессы производственного планирования и самого производства.
Если раньше можно было работать на производстве примерно, приблизительно, то автоматизация требует чёткости технологической цепочки – и создание такой корректной подробной схемы для ряда руководителей настоящая боль.
2. Трудовые ресурсы – острая проблема. Одни сотрудники не могут работать по-новому в силу невысокого профессионализма, в силу возраста, психологических причин, а другие откровенно не хотят и даже противодействуют. Человек, как правило, склонен к устойчивости, к сохранению привычной зоны комфорта, даже если это не очень комфортный комфорт, но вот он такой, какой есть. И все те внедренцы, цифровые трансформаторы, кто приходит на предприятие и стремится многое на нём поменять, воспринимаются как откровенные враги. И если эта точка зрения доносится до инициатора автоматизации (например, до гендиректора или владельца завода) со стороны его приближённых, которым он доверяет, то легче руководителю бывает отказаться от внедрения ERP, чем начинать революцию против работников собственного предприятия. Потому что войны, интриги, подковёрные игры – это сильная боль.
3. Отсутствие корректно прописанных (а не формально) должностных обязанностей и чётко обозначенных трудовых процессов. Когда руководитель предприятия хочет разделить по технологическим операциям, что нужно сделать, сколько норма-часов будет затрачено, с возможностью внесения в систему ERP исполнителей, чтобы можно было посмотреть, кто «накосячил», либо кто так хорошо делает тот или иной продукт, то большая ответственность ложится на отдел управления персоналом, и для некоторых HR-менеджеров это сродни боли.
Из-за этих очень часто распространённых «причин боли» гендиректор или владелец предприятия вдруг осознаёт на собственном опыте, что, может быть, внедрение ERP и принесёт ему много преференций, но где-то там в отдалённой перспективе, и отказывается от этого своего решения. Поскольку сейчас он не готов тратить много сил, энергии, нервов, чтобы налаживать бизнес-процессы, при этом осознавать свои ошибки и упущения – ведь всё это очень больно, а ему обещали, что будет легко и просто.
Как же быть в этом случае с внедрением ERP? Как бороться с возражениями заказчиков? Как помогать им преодолевать боль?
«Через тернии к звёздам», или что на самом деле хочет бизнес от внедрения ERP
Давайте начнём с того, что при общении с руководителями компаний-заказчиков будем честны, не будем им обещать, что автоматизация – это «легко и просто», а вместе с ними будем нацеливаться на серьёзную работу, которая потребует налаживания или выстраивания почти с нуля всех необходимых бизнес-процессов на предприятии. В противном случае, заказчики, поддавшиеся уговорам и поверившие, что счастье совсем близко, и при внедрении ERP при нажатии всего одной кнопки они будут видеть массу полезных аналитических отчётов, согласятся на предпроектные работы, но уже скоро неминуемо столкнутся с болью, о которой мы выше подробно рассказали, и откажутся от продолжения. Т.е. очень важно изначально проговаривать, что автоматизация системы управления предприятием потребует эту самую систему серьёзно доработать.
При этом отсутствие выстроенных бизнес-процессов и так каждый день приносит директору предприятия боль, о которой он знает, и вот об этом и надо говорить с ним на его языке – о том, что боль его надо лечить, иначе она приведёт к последствиям плачевным. И да, иногда врач вынужден причинять некоторую боль пациенту, но с благой целью, чтобы тот пошёл на поправку и окреп. Также действуют и бизнес-консультанты, настраивающие бизнес-процессы предприятия, а потом только внедряющие ERP.
Что же важно руководителю предприятия получить от внедрения ERP?
Безусловно, у каждого директора будут свои потребности в зависимости от специфики бизнеса, но можно выделить 5 основных, так сказать, общих желаний всех руководителей:
1. Управлять себестоимостью своей продукции и формировать справедливую продажную цену, чтобы не продавать продукцию в ноль или убыток, а только с прибылью.
Как сказал мне один директор завода, «понятие стоимости нам нужно для осознания собственной рентабельности, потому что, чаще всего, о цене изделия мы договариваемся заранее, и у нас есть клиенты, которым мы должны отгрузить нашу продукцию через 6-10 месяцев по уже определенной цене, но самое интересное, что сейчас у нас этого изделия нет, и мы не знаем, какая у него будет себестоимость на тот момент, заработаем мы или прогорим по цене». И если вы сможете помочь директору решить эту его настоящую боль с помощью внедрения ERP, он готов будет и менять свои бизнес-процессы, и идти навстречу автоматизации.
2. Минимизировать убытки, для чего необходимо организовать оптимальное заполнение трудовых и материальных ресурсов. Ни один руководитель не хочет, чтобы его трудовые ресурсы простаивали из-за нехватки комплектующих или из-за задержки поставок, поскольку зарплату всё равно приходится работникам платить. Директора стремятся к равномерной загрузке персонала, не должно быть, что всю неделю на производстве аврал, а потом две недели простой. «Я хочу оперативно знать с помощью автоматизации, сколько часов работают мои работники, и сколько они зарабатывают, потому что количество времени, затрачиваемое только на расчёт заработной платы у моих мастеров занимает 2-3 дня!» – вот реальная боль одного из директоров предприятий.
Система ERP позволяет разобраться с этой проблемой – корректно распределять сотрудников по участкам, чтобы они не стояли и не ждали работы, сразу рассчитывать их норма-часы, и эффективно планировать поступление материальных ресурсов на производство. Всё это определяет производственную мощность предприятия, которую можно планомерно повышать.
3. Эффективно планировать производственные процессы. Руководителям предприятий важно знать и понимать, когда и какой участок должен делать тот или иной полуфабрикат либо какой-то производственный этап. Зная это, они могут планировать процессы производства, понимать, что нужно закупить, а что на предприятии могут изготовить самостоятельно, соблюдать сроки исполнения изделий и производственный график. ERP – это сокращение на английском языке фразы Enterprise Resource Planning, что переводится как планирование ресурсов предприятия, т. е. в этом ERP-система, безусловно, может помочь.
4. Планировать заказы и иметь возможность их грамотно перепланировать при необходимости. Как показывает практика, перепланирование на производствах бывает – даже за один день информация может меняться по 2-3 раза. Директору важно знать, при каких вариантах возможно будет перепланирование и каким образом наиболее эффективно его сделать. Разбираться с этим вручную сложно, долго, и не всегда приходят на ум правильные управленческие решения. Если же ERP-система помогает всё это видеть, выдаёт аналитические отчёты и позволяет директору принимать грамотные эффективные управленческие решения, то боль руководителя снимается.
5. Управлять работой с поставщиками, закупками и закупочными ценами, которые бы не выходили за плановую калькуляцию. Директоров часто волнует вопрос, по какой причине плановая цена поднялась? Это конкретный поставщик поднял, или, например, это цена на металл на всём рынке выросла? Повышение закупочных цен – это халатность или злой умысел конкретного сотрудника на его предприятии? Директора должны и желают всё это понимать, чтобы делать выводы – менять поставщика, своего работника или увеличивать закупочную цену? Также они хотят мотивировать своих сотрудников, занимающихся закупками, ставить им задачу – чем ниже закупочная цена, тем выше премия. Отслеживать закупочные цены в оперативном режиме позволяет автоматизация, как только в систему вносится цена выше плановой калькуляции, это сразу отмечается в программе, и вопрос с поставщиком можно решать оперативно.
Вот эти 5 основных желаний руководителей предприятий, которые постоянно им приносят боль при ежедневной ручной работе. Автоматизация с внедрением ERP-систем позволяет наладить все эти процессы и выполнить пожелания руководителя. Этот путь не лёгкий, с болью, но в итоге он, действительно, приведёт компанию к повышению производительности, увеличению рентабельности, сделав её конкурентоспособной и прибыльной. И это уже не боль, а радость – как говорят, «через тернии к звёздам».
C чего начать внедрение ERP
В прошлой статье я рассказывал о том, Что такое ERP система, а также о том, в каких случаях внедрение этой программной системы принесет реальную пользу, и на что обращать внимание при выбореERP. А сейчас я хочу поговорить о том, как получить практическую пользу от ERP-системы. А для этого программный продукт необходимо внедрить.
Я уже писал о внедрении программных продуктов в серии статей «Внедрение программного продукта. Особенности работы бизнес-консультанта». И многие рекомендации из этой серии статей можно применять также при внедрении ERP. Но все же эта система предназначена для среднего и крупного бизнеса, а потому и внедрение ее имеет определенные особенности из числа тех, что в прошлых статьях, посвященных преимущественно малому и среднему бизнесу, я не раскрывал. Еще одна важная особенность ERP – это многофункциональная, сложная система с очень широким функционалом, и при внедрении этот факт также необходимо учитывать.
Самый важный вопрос, который возникает накануне внедрения любой программной системы, это «с чего начать»? Если вы знаете, как и с чего начинать внедрение, и начнете работу правильно, скорей всего, процесс пройдет без лишних сложностей, переделок и конфликтов. А результат оправдает ожидания бизнеса.
О том, как вести проект внедрения ERP-системы от и до, я также постараюсь рассказать в следующих статьях. А сейчас я хочу поговорить о самом важном – начале внедрения.
Разные подходы к внедрению
Существует несколько подходов к внедрению ERP-систем, которые я видел в чужом исполнении и/или сам применял на практике. Каждый из них имеет свои плюсы и минусы, какие-то «подводные камни» и преимущества.
В принципе, все подходы к внедрению ERP, также актуальны для любых сложных систем, например, 1C УПП, 1С ERP, SAP Bussines ONE, ODOO и др. Давайте о них поговорим подробно.
Подготовка технического задания
ERP-система – это продукт очень технологичный. А потому как у разработчиков, так и у бизнесменов очень часто возникает соблазн по максимуму распланировать внедрение еще до начала работ. Казалось бы, все логично. При таком подходе исходят из того, что технологическая программная система должна быть максимально алгоритмизирована. И к процессу внедрения можно и нужно подходить с точки зрения алгоритмизации и математической модели.
На составление подобного технического задания могут уйти месяцы. Я лично видел, как специалист составлял техническое задание по внедрению ERP в течение полугода. В этот период он регулярно выезжал на объект, вникал во все нюансы и вносил их в документ.
От такого подхода плюсы получают, прежде всего, разработчики:
Минус подхода заключается в его объеме и сложности. Создать всеобъемлющее техническое задание, в котором будут предусмотрены все модули, документы, все нюансы будущей работы невозможно. Система многофункциональна, и любые изменения в одном модуле могут повлечь за собой необходимость внести изменения в другой.
Аналогично и с ошибками при составлении технического задания: любые неправильные решения в одном модуле могут повлечь за собой множество изменений в других. Например, какой-то бизнес-процесс мог быть понят не верно, и тогда при внедрении выяснится, что часть документации и справочников – не нужны, а требуются совсем другие. Слишком большой объем информации, слишком высокая сложность системы – в результате, оказывается невозможно заложить изначально все нюансы и предусмотреть все возможные ошибки.
В моей практике был случай, когда я пришел на предприятие обсуждать внедрение нового программного продукта (я был руководителем проекта), и мне представители бизнеса прямым текстом говорили: «Хватит с нас технических заданий. У нас этих документов уже – больше, чем надо». И действительно, показали объемные папки с документами, решения из которых так никогда и не были реализованы.
«Частичное» внедрение
В этом случае составляют список наиболее значимых для бизнеса направлений и модулей для работы с ними. На их основе составляют некий план внедрения, который и является основой для начала работ.
В этом случае техническое задание также имеется. Как и календарный план при варианте работы, где за основу берут объемное ТЗ. Но здесь техническое задание не является таким всеобъемлющим, возможно составление для разных этапов работы собственных технически заданий. Т.е. основной документ в данном случае – План выполнения работ.
В качестве первого этапа внедрения выбираем участок Финансы и Движение товаров. Этот участок работ является очень важным для любой компании. Разбираемся с особенностями движений финансовых в организации, изучаем хранение и продажу товаров. На основе этого составляем ТЗ для автоматизации в ERP выбранного участка. И внедряем необходимый для этого участка функционал.
На следующем этапе выбираем другое направление, например, производство. И также работаем с этим направлением плюс учитываем проведенные работы (и возможные доработки) в уже готовых модулях, относящихся к финансам и продукции.
Основное преимущество такого метода – реалистичность. Охватить все и сразу крайне сложно. Внедрять поэтапно – намного проще, ошибок при этом обычно допускается меньше. И результаты работы видны уже в процессе внедрения. Я и сам чаще всего выбираю этот подход.
Минусы – увеличение сроков, которое заказчик может рассматривать как затягивание. При частичном внедрении сроки проведения работ могут затягиваться как по объективным причинам, так и по разных поводам, связанным с финансированием, человеческим фактором и т.д. Кроме того, если руководитель бизнеса стремится получить все и сразу, его также может не устроить отсутствие точных данных о внедрении (когда будет завершено, какова будет точная сумма и т.д.).
Этот метод работы очень осторожный, и чаще всего требует времени больше, чем при других вариантах внедрения. Так, если при первом подходе (составлении ТЗ) все сроки и суммы рассчитаны заранее, до начала работ, то здесь все предварительные цифры примерные. А технические задания для разных этапов составляются в процессе внедрения.
Также при первом методе работы по автоматизации работы разных подразделений могут проводиться параллельно. Клиент будет видеть автоматизацию и бухгалтерии, и продаж, и склада, и производства. Здесь же работа проводится этап за этапом. И подразделения подключаются к ERP также по очереди.
«Agile» подход
В этом случае работы по внедрению начинаются сразу без какого-то подготовительного этапа. Казалось бы, это неприемлемо, ERP-системы слишком сложны, чтобы внедрять их без предварительного изучения особенностей бизнеса и составления документации. Тем не менее, на практике я подобную работу видел.
Некоторые разработчики даже в случае ERP-систем действуют по принципу «начнем, а потом разберемся». Согласно этому подходу создается предварительно общий план внедрения, который по мере необходимости делится на мелкие части.
Чаще всего подобный метод работы практикуют продавцы «коробочных» программных продуктов. Причина заключается в том, что прибыль от продажи «коробки» они получают в любом случае, а внедрение для них – только сопутствующая услуга.
Основной плюс такого метода – работа по внедрению начинается сразу после принятия решения. Без длительной подготовки. Именно это и привлекает бизнесменов. Например, было принято решение – автоматизируем отдел продаж – сразу приступили к работе. Решили – надо перенести остатки – тут же они переносятся.
В принципе, успешное внедрение по такому принципу также вполне возможно. Но это очень сложно и для успеха потребуется очень высокий уровень профессионализма руководителя, а также значительный опыт внедрения подобных проектов. И даже в этом случае профессионалы чаще выбирают другие пути. Просто потому, что они позволяют снизить число ошибок и накладок, влияния человеческого фактора. В итоге, варианты работы по ТЗ или внедрения по частям позволяют получить нужный результат с меньшим количеством накладок и переделок.
Минусы – отсутствие планирования комплексного внедрения. Здесь проблемы возникают практически по тем же причинам, что и при составлении всеобъемлющего ТЗ: ERP – сложный комплексный программный продукт, и ошибки при внедрении одного модуля могут повлиять на работу другого модуля. Но если в первом случае такие проблемы возникают из-за попытки заранее предусмотреть слишком много, то здесь – по причине отсутствия планирования. Т.е. специалисты при внедрении решают сиюминутные задачи, не задумываясь о том, что на следующем этапе им потребуются данные и документы из текущего модуля для организации работы другого подразделения.
Еще один минус – при таком подходе вовлеченность сотрудников компании в процесс внедрения значительно ниже, чем при любом из описанных выше. Это отрицательно сказывается на решимости сотрудников принимать участие в тестировании и переходе на новую систему, а также провоцирует саботаж использования новых инструментов.
«Понемногу, но все и сразу»
Еще один подход к внедрению ERP я лично называю “Понемногу, но все и сразу”. Этот вариант также вполне может быть успешным и удобным решением. Я лично его применял не один раз. И если при частичном внедрении в работу берут один или два модуля, полностью их настраивают, и только потом приступают к работе над другими модулями, то в этом случае работа также ведется постепенно, то нет такого четкого ограничения — только этот модуль и никакие другие.
При таком подходе первым делом также составляется план проекта. В этом плане основными этапами считаются не модули (один, потом — другой и т.д.), а какие-то виды работ, которые могут затрагивать одновременно все модули или выборочно какие-то из них. При этом для каждого этапа указываются примерные сроки и стоимость.
В самом общем случае подобный план выглядит следующим образом:
Подобный план составляется и отдельно для каждого модуля, что позволяет максимально конкретизировать для заказчика стоимость каждого этапа работ, а также наиболее точно определить возможные сроки. При этом с заказчиком обязательно оговаривается возможность в процессе внедрения в случае необходимости изменить какие-то виды запланированных работ другими.
Такой метод удобнее и реалистичнее, чем составление технического задания, так как общее ТЗ для всего проекта потребует 2-3 месяцев работы или даже больше, а полученный в результате объемный документ со всеми подробностями заказчику изучить будет очень сложно.
Здесь заказчик видит план со сроками и суммами для каждого этапа. А техзадания под каждый этап работ создаются отдельно, они небольшие и не требуют значительных временных затрат. Желательно еще и называть каждый из документов понятным образом. Например, «Бухгалтерия и финансы» или «Отдел продаж».
Плюсы такого подхода:
Важная особенность планирования: При подсчете бюджета независимо от вашего опыта и точности оценки следует “заложить” дополнительную сумму на случай непредвиденных ситуаций. Оптимальный размер такой суммы — 30% от стоимости запланированных работ. Это можно назвать согласованное планированное отклонение стоимости проекта. Эти средства могут потребоваться при возникновении каких-то сложностей — организации обмена данными с программой, которая не поддерживает существующий API, доработка базовых справочников, сложности при переносе данных, реализация необходимых для работы функций, которые по той или иной причине не сумели предусмотреть заранее и т.д.
Эти 30% учитываются в бюджете, но выплачиваются исполнителю только в случае необходимости. Если вы при реализации проекта сумели уложиться в базовые цифры бюджета без «резерва», прекрасно! Заказчик будет благодарен, а довольный клиент — это и новые заказы, и лучшая реклама по «сарафанному радио» (рекомендации друзьям и знакомым).
Если все же понадобится использовать резерв, очень важно грамотно и понятно обосновать, на какие работы потребовались эти деньги. Включать же эту сумму в бюджет нужно для того, чтобы не возникало неприятных ситуаций, когда бюджет увеличивается, а у заказчика такая статья расходов не предусмотрена.
С каких модулей начинать?
Количество модулей, которые может предложить систем ERP, вызывает нередко вопросы, с чего же начать, ведь возможностей очень много, как говорится, «глаза разбегаются». Я рекомендую начинать с наиболее критичных для работы компании направлений и связанных с ними модулей:
Иногда я слышу возражения, что у компании могут быть свои нюансы, например, в связи с высокой текучкой кадров наиболее критичным является HR. На самом деле, скорей всего, какая-то автоматизация работы HR в компании на момент начала внедрения ERP имеется. И независимо от того, насколько критична для бизнеса работа этого подразделения, некоторое время управление персоналом можно будет вести в той системе, которая есть. А если в процессе будут выявлены определенные ошибки – это будет минусом, но не самым критичным для существования компании.
Также и проектный отдел или маркетинг какое-то время смогут работать в привычном режиме и вести учет автономно в той системе, которой они пользовались ранее.
В то же время строгий учет и контроль движения основных ценностей (финансовых и материальных), а также отсутствие ошибок в бухгалтерском и налоговом учете – это те «столпы», без которых не сможет существовать ни одна компания.
Я надеюсь, что материал о том, с чего стоит начинать внедрение ERP, и какие методы работы с этой системой практикуются, был вам полезен. В следующих публикациях я расскажу о своем личном опыте внедрения ERP, поделюсь информацией об ошибках, которых лучше избегать, а также о том, на что нужно обращать внимание в процессе внедрения и как лучше построить эту работу, чтобы переход на ERP был максимально эффективным.