с чего начать управление персоналом
С чего начать управление персоналом?
Рост численности персонала в компаниях — это одна из явных и однозначных тенденций последние 5 лет. Кроме появления принципиально новых подразделений, филиалов, представительств, компании расширяют и такие традиционные отделы, как бухгалтерия, продажи, снабжение, склад и т. п. С количеством работы и ростом интенсивности рабочей нагрузки чаще всего борются с помощью увеличения числа сотрудников. Учитывая ситуацию на кадровом рынке (дефицит квалифицированных кадров), рост потребности в персонале увеличивает конкуренцию, стимулирует рост заработных плат. Незаметно для себя, руководство компании оказывается в анекдотичной ситуации — «оборот бешенный, а выгоды никакой».
Управлять большой компанией гораздо труднее, чем маленькой, когда все на виду и сразу ясно кто лучше работает, а кто «отсиживается». Но управлять развивающейся компанией еще сложнее. Отсутствие работающих систем, отсутствие стандартов и критериев оценки, в том числе в области персонала, приводит к тому, что резко падает качество работы и производительность. Плохо подготовленный персонал, (развитию, оценке и мотивации которого уделяют мало внимания) допускает ошибки, упускает возможности, не достигает поставленных целей. Руководитель в этом случае напоминает пожарника, который самоотверженно прикрывает своей «тушкой» очаги возгорания, по сути, выполняя работу за своих подчиненных. Погруженный в текущие проблемы и задачи исполнительского уровня, такой руководитель искренне не находит времени для того, чтобы выстраивать эффективную систему управления персоналом своего подразделения. У него хронически не хватает времени на то, чтобы качественно подойти к процессу найма персонала, уделить достаточно внимания адаптации новых сотрудников, регулярно проводить оценку текущей деятельности и т. п. Порочный круг замкнулся.
С чего начать? Далеко не все проблемы с низкими результатами связаны с ошибками в мотивации. Если сотрудник не может выполнять ту или иную работу, потому что у него нет нужных знаний, опыта, компетенций, никакие изменения в денежном стимулировании не помогут добиться улучшений. Нужно начинать с того, что в компании появится система фильтров, которая пропускает нужные кадры и отсевает тех, кто неэффективен. Нужна система оценки, которая включает в себя критерии и показатели, обеспечивающие нужный уровень качества человеческих ресурсов. Наличие системы оценки уже само по себе является хорошим стимулом для персонала стремиться к требуемым образцам поведения и результатов. Кем-то движет желание быть лучшим, другими — страх быть худшими, но, в конечном итоге, вопрос в наличии «меток», сравниваясь с которыми мы можем оценить (или получить оценку) соответствия, свое место в общем рейтинге. Отсутствие каких-либо стандартов и критериев оценки приводит к тому, что формируются стихийные, неформальные, которые могут противоречить интересам компании, либо к развитию комфортной безоценочной среды, проще говоря «болота». Если в вашей компании нет системы оценки, то вас разделяет только 8 шагов.
1 шаг. Постановка целей и задач. На этом этапе необходимо определиться с тем, чего конкретно мы хотим добиться с помощью системы оценки, где и как будут работать разработанные критерии оценки. Какие решения нам нужно принимать на основе результатов. Основная цель системы оценки — это определить соответствие персонала стратегическим целям компании. Любые изменения в стратегии развития влекут за собой те или иные потребности в компетенциях со стороны рядовых сотрудников и руководителей.
2 шаг. Разработка критериев. Это творческая работа, но необходимо отобрать именно те критерии, которые необходимы и достаточны для обеспечения нужных результатов. Слишком много критериев — размывает результат, упущение важного критерия — искажает картину. Мы разделяем все критерии на три уровня: корпоративные (важные для всех сотрудников компании), управленческие (задают требования к управленческим характеристикам) и специальные (определяют уровень требований к конкретным профессиональным знаниям и опыту). При разработке критериев недостаточно просто выделить и назвать их. Важно выработать понимание того, как проявляются/должны проявляться эти качества или компетенции в вашей компании. И понимание этих критериев должно быть единым для всех участников процесса оценки.
3 шаг. Выбор методов о периодичности оценки. В зависимости от того, что будет оцениваться, выбираются адекватные методы и инструменты оценки. Кроме этого определяется периодичность оценки. Например, знание продукта можно оценивать два раза в год или даже чаще, если объем ассортимента большой, обновляемый и т. п. А вот соответствие корпоративным критериям достаточно оценивать раз в год. Выбирается наиболее удобный период для оценки (как правило, низкий сезон) и график оценочных мероприятий. Если оценка запланирована, внесена в ежедневники руководителей, высока вероятность того, что она состоится, чем в том случае, когда она постоянно откладывается на потом.
4 шаг. Информирование персонала. Суть оценки в том, чтобы персонал, зная критерии, стремился им соответствовать. В некоторых компаниях оценка или аттестация носит «карательный» характер, когда о критериях оценки знает только комиссия. Если в компании пропускают этап информирования, оценка становится для персонала «черным ящиком», от которого неизвестно чего ожидать. Важно, чтобы до сотрудников довели не только требования компании, но и методы оценки и возможные решения, которые могут быть приняты на основе результатов. В этом случае уровень неопределенности ниже и сотрудники отнесутся к оценке не как к угрозе, а как к возможности что-то приобрести (статус, повышение дохода, перспективы роста, признание и т. п.).
5 шаг. Важно подготовить руководителей к оценочным процедурам : научить пользоваться опросниками, проводить интервью, использовать кейс-тесты и прочее. Одна из причин, по которым руководители бояться проводить оценку, связана с тем, что далеко не все понимают как это делать, не обладают нужными навыками. Качество обучения оценочным процедурам обеспечит качество результатов оценки.
6 шаг. Собственно проведение оценки. Лучше всего, когда все процедуры и мероприятия проводятся компактно. Оценка всегда связана с определенным стрессом, поэтому не стоит растягивать оценку персонала на месяц-полтора. Важно пресечь возможность передавать друг другу суть вопросов или заданий, на основании которых проходит оценка, чтобы гарантировать справедливость результатов оценки.
7 шаг. Очень важно, чтобы ДО того, как будут приняты управленческие решения, руководители обсудили результаты оценки с подчиненными. Задача оценки — стимулировать нужные изменения, а не «убивать» фактом несоответствия. Некоторые отклонения достаточно легко исправить, предоставив сотруднику второй шанс и время на подготовку. В процессе обратной связи руководитель доводит и комментирует результаты, а, главное, выясняет отношение сотрудника к этим результатам. Это ключевой этап в процедуре оценивания.
8 шаг. Принятие управленческих решений. Если оценка ограничивается разговором, она не достигает цели — не происходит изменений. С теми, кто не соответствует требованиям компании и теми, кто показал отличные результаты, должны происходить разные вещи. Когда сотрудники почувствовали разницу, эффект оценки закрепляется: выгодно соответствовать критериям оценки и не выгодно игнорировать их. В своей практике мы не редко сталкивались с тем, что подробные заключения на каждого сотрудника руководитель откладывал «в долгий ящик», избегая принимать какие-либо решения. Не удивительно, что в дальнейшем персонал весьма скептически настроен к оценочным процедурам (мол, пустое это) и в течение периода не стремится улучшать свою деятельность.
В заключение хочу напомнить, что даже в тех случаях, когда в компании внедрена и успешно работает система оценки, важно раз в год мониторить ее соответствие целям компании, изменениям на рынке. Кроме текущих, система оценки должна учитывать будущие потребности, опережать изменения, потому что персонал — это один из самых медленных ресурсов. Для того, чтобы научить персонал или изменить привычные модели поведения нужно время, иногда много времени и соответствующие условия. Именно система оценки (или ее отсутствие) определяет какие люди приходят в вашу компанию, какие остаются в ней надолго и как они выполняют свою работу.
Как перейти в HR после нескольких лет работы в другой сфере
Некоторые считают, что HR-специалисты занимаются только подбором персонала. На самом же деле HR-департаменты российских компаний порой включают в себя множество отделов, в которых работают сотрудники с разным функционалом.
— Специалисты по кадровому делопроизводству контролируют документационное сопровождение процессов управления персоналом в соответствии с трудовым законодательством.
— Тренинг-менеджеры или специалисты по обучению занимаются профессиональным развитием и обучением персонала внутри организации.
— Менеджеры по внутренним коммуникациям создают комфортную среду для общения, развивая инструменты внутренних коммуникаций; поддерживают соблюдение корпоративной культуры и участвуют в организации корпоративных мероприятий.
— Специалисты по компенсациям и льготам (C&B) участвуют в разработке системы грейдов, в построении и внедрении систем мотивации, в формировании компенсационного пакета.
— Менеджеры по подбору персонала определяют способы закрытия вакансий, осуществляют поиск кандидатов, проводят интервью с соискателями, сопровождают процедуры отбора, трудоустройства и адаптации новых сотрудников.
Существуют и другие направления, которые могут иметь разные функции в разных компаниях. Так что, если сфера управления персоналом представляет для вас как для соискателя интерес, для начала выберите для себя наиболее подходящее направление. Для этого определите свои сильные стороны. Речь идет как о личных качествах, так и об определенных навыках с предыдущих мест работы.
Если вам часто доставалась роль наставника для новых сотрудников в отделе, вы не боитесь публичных выступлений, знакомы с правилами предоставления обратной связи и обладаете прочими полезными навыками и знаниями для развития сотрудников, попробуйте себя в качестве специалиста по обучению. Как показывает статистика российских и западных компаний, многие ныне успешные тренинг-менеджеры начинали со стартовых должностей в продажах.
Рекрутерами или хедхантерами часто становятся профессионалы, которые хорошо разбираются в какой-либо отрасли. Например, производственные предприятия нередко переводят отличившихся сотрудников с линейной должности в HR-департамент, потому что те хорошо знают отрасль и производственный процесс.
Что же касается личных качеств, тут все довольно просто. Работа в любом из HR-направлений предполагает большой объем внутренних и внешних коммуникаций, а еще ответственность за принимаемые решения и в конечном счете — эффективность сотрудников организации. Так что для любого специалиста в этой сфере важными будут умение общаться с людьми, дипломатичность, знание психологии отношений в коллективе и многое другое.
Если присмотреться к каждому HR-направлению в отдельности, можно детализировать список личных качеств.
Для специалиста по кадровому делопроизводству следует включить в перечень:
— внимательность;
— дисциплинированность;
— аккуратность;
— умение выполнять большое количество монотонных операций без потери качества.
От менеджера по внутренним коммуникациям работодатели ждут:
— высокой организованности;
— инициативности и креатива;
— кроме личных качеств, для данной должности плюсом будет образование по специальностям «журналистика», «филология», «лингвистика» или «реклама и PR».
Что искать
Делая выбор, ориентируйтесь на ситуацию в вашем регионе, текущие знания профессиональных отраслей экономики, уровень конкуренции. Как правило, сотрудник без опыта имеет более высокие шансы получить работу менеджера по персоналу в кадровом агентстве, чем у прямого работодателя. В регионе, где отсутствуют крупные работодатели с развитым HR-департаментом, ориентироваться придется на должность с широким перечнем административных и HR-задач: офис-менеджер с функцией подбора персонала или специалист по подбору персонала с функцией кадрового делопроизводства. В выборе могут помочь личные интересы и увлечения: в случае, если вы хорошо разбираетесь в сфере продаж, обратитесь в компании, для которых актуален рекрутинг специалистов по продажам.
Что необходимо учесть на следующем этапе, когда вы уже определились с направлением и занялись поиском работы?
Начните с анализа рынка вакансий и работодателей, чтобы понимать некий средний уровень требований, размеры оплаты труда и перечень стандартных обязанностей.
Разбираясь в вопросе, можно обнаружить у себя недостаток знаний и опыта, который легко восполнить самообучением, читая книги ведущих авторов отрасли, профессиональные форумы и печатные издания, или краткосрочными курсами. Можно выбрать комплекс тем по управлению персоналом, чтобы получить общее представление обо всех направлениях HR-сферы, или отдельные курсы по кадровому делопроизводству, разработке систем мотивации, программным продуктам.
Уже затем приступайте к подготовке резюме на новую должность, оставив в нем максимально полезную и интересную для работодателя информацию.
После этого отправляйтесь «в бой»: откликайтесь на вакансии и заранее готовьтесь ответить на собеседовании, почему решили сменить сферу деятельности, готовы ли снижать свои зарплатные ожидания (так как в большинстве случаев при переходе в новую сферу соискатели теряют уровень дохода), готовы ли пройти стажировку, начать с должности помощника/ассистента отдела/руководителя?
Если в процессе поймете, что вам нужна помощь профессионалов — обращайтесь к экспертам « Готового резюме ». Вместе вы сможете создать резюме, которое заинтересует не одного работодателя.
Как правильно управлять персоналом: чек-лист для директора
Мировой банк изучил экономику 192 стран и выяснил: только 20% роста зависит от природных ресурсов, а от человеческих — целых 64%. А значит, для всех, у кого нет своей нефтяной скважины, актуален вопрос: как руководить персоналом,чтобы получить максимум от человеческого капитала? Ответы и советы экспертов читайте в нашем чек-листе.
Содержание:
Ставьте задачи по системе SMART
Каждый сотрудник должен адекватно понимать поставленную задачу, а не как в анекдоте:
«При нашествии саранчи в Корее власти объявили, что за каждое принесенное насекомое правительство будет выплачивать 1 юань. Планировалось, что так удастся выловить саранчу с полей и сохранить урожай. Но народ не понял цель, и все стали выращивать саранчу»
Чтобы у вас не получилось так же, ставьте цели по системе SMART. Они должны отвечать 5 параметрам:
Пример постановки задач по системе SMART:
Здесь есть конкретная цель, которая измеряется в деньгах: 250 000 рублей. Достичь ее можно, поделив обязанности между точным количеством менеджеров. Закрыть по 10 сделок за месяц с минимальной суммой в 5 000 рублей — это реально для каждого из них.
Используйте бонусы и KPI для материальной мотивации
KPI — это количественные показатели работы менеджеров (звонки, сделки, новые клиенты и т.д.), от которых зависит их зарплата. Когда начальник видит, что недельная выручка низкая, то ему не понятно, чем занимаются менеджеры?
Здесь обычно встает вопрос о пересмотре KPI. Кто будет активнее работать: тот менеджер, у которого высокий оклад и небольшие проценты от продаж, или тот, у кого низкий оклад, но за каждый звонок и апсейл он получает хорошую надбавку? Очевидно, второй. Внедряйте бонусы и ждите успеха: пообещайте прибавку к окладу при перевыполнении плана на 20%. Сотрудники станут куда эффективнее!
Используйте нематериальную мотивацию
Согласно теории психолога Абрахама Маслоу, высокая зарплата и премии закрывают только часть потребностей человека. Поэтому финансовой мотивации надолго не хватает. Чтобы действительно влюбить сотрудников в работу, дайте им кое-что получше денег:
Автоматизируйте рутинные процессы
Сложно руководить даже несколькими людьми. А как научиться управлять персоналом, когда в коллективе 50 человек? Физически невозможно ставить задачи каждому, следить за работой и контролировать сроки. Сотрудники расслабляются и делают вид, что о чем-то забыли. У руководителя все валится из рук.
Чтобы взять под контроль все процессы, попробуйте работать в специальных программах — CRM-системах. Они берут на себя большую часть вашей работы.
Что именно, расскажем на примере облачной программы SalesapCRM.
Хотите прокачать отдел продаж?
Внедрите CRM-систему S2!
Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!
Напишите миссию компании вместе с сотрудниками
Специалисты компании PricewaterhouseCoopers опросили почти 1500 руководителей бизнеса о составляющих успеха их компаний. 67% опрошенных уверены, что талантливые специалисты долго работают только в тех компаниях, цели которых им интересны и где их работа приносит пользу. Поэтому проговаривайте сотрудникам, как важен их вклад в общее дело.
Написать миссию компании несложно. Достаточно ответить на 5 вопросов:
Не обязательно вписывать в миссию ответ на каждый вопрос. Сумейте выделить главное и написать короткую и четкую формулировку, в которой отразятся ваши истинные намерения. В нашем примере миссия получится такая:
Но как добиться того, чтобы весь персонал хорошо понимал миссию компании и разделял ее ценности?
Наталья Бажанова, координатор клуба Мастер-HR для портала «Биржа»:
— Если организация недавно появилась на рынке, и коллектив еще небольшой, то миссию хорошо бы формулировать вместе со всеми, например, мозговым штурмом. А если компания уже существует более 5 лет, коллектив разросся, а миссии нет, то лучше передать эту задачу топ-менеджерам и персоналу. Пусть они сами постараются ответить на вопрос: «Для чего мы работаем?»
Не перегружайте сотрудников
Если дать человеку одну задачу или сразу 10, эффективность его работы останется одинаковой: за раз он сможет выполнить только одно дело. Так зачем перегружать сотрудников и ввергать их в стресс десятками поручений? Берегите их ресурсы и помните: чем меньше поручений, тем меньше они допустят ошибок.
Не перегружайте работников, иначе…
Не бойтесь брать «зеленых» новичков и делать из них профи
Каждая компания по-своему смотрит на вопрос приема сотрудников. В «Правэкс-Банке», например, охотно берут на работу молодых специалистов и стараются вырастить из них мотивированных руководителей. А руководство завода «Азовсталь» отдает предпочтение опытным соискателям, не тратя ресурсы на обучение молодежи. Что выгоднее?
Юлия Мякушина, HR-консультант:
– Опытный сотрудник выгоден тем, что он с первых дней работы выдает высокий КПД, но профессионал на рынке труда стоит дорого. Молодой специалист выгоден тем, что руководитель может «вырастить» и обучить его под свою компанию. Работать молодой специалист готов на зарплату ниже рыночной, но потребуется время и наставник. Каждому работодателю самостоятельно нужно принимать решение, какой вариант ему более выгоден в конкретной ситуации.
Обеспечьте возможность обучения сотрудникам
Не давайте мозгам сотрудников закостенеть: постоянно обучайте их новому. Тогда слабые подтянутся, а сильные будут заинтересованы в том, чтобы расти вместе с вами.
Бизнес-тренер Елена Безлепкина на семинарах рассказывает, как эффективно управлять персоналом. Она выделяет аж 21 способ обучения, и все они нацелены на умение самостоятельно принимать решения, работать в команде, осваивать новые профессии и руководить. Можно на пару дней позволить менеджеру стать «тенью» директора, а можно на какое-то время поменять местами сотрудников из разных отделов. Все пойдет на пользу!
Не тащите все на себе
Бизнес-консультант из США Стивен Кови считает, что только 25% руководителей могут добиться открытого взаимопонимания с подчиненными. Они-то знают, как управлять персоналом на предприятии и способны правильно делегировать обязанности.
Проводите регулярные совещания
Совместный «разбор полетов» активизирует самые важные принципы, на которых строится управление коллективом:
Вы ознакомились с нашим примером кейса по управлению персоналом, и теперь можете сравнить с ним свой метод управления. Сколько пунктов выполняете? Практически все – вы лучший руководитель! Меньше половины – вам есть к чему стремиться.
Автоматизируйте рутинные процессы и уделяйте больше времени общению с вашими сотрудниками. Зарегистрируйтесь в SalesapCRM и бесплатно протестируйте все возможности системы в течение 7 дней. Делайте свой бизнес лучше, а работу коллектива — продуктивнее.
Автор: Руслан ЛЕЖЕНИН
Помогаем эффективнее управлять бизнесом
Оцените статью по пятибалльной шкале
Средняя оценка 4.2 / 5. Количество оценок: 5
Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы
Цели и принципы управления персоналом в современной организации
Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.
Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.
Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.
Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:
Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.
Стратегии управления персоналом
Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.
Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.
Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.
Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:
Предпринимательская стратегия.
Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:
Стратегия динамического роста.
В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:
Стратегия прибыльности.
Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:
Стратегия ликвидации.
Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:
Стратегия круговорота.
Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:
Технологии управления
Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.
Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:
Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.
Методы управления
Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.
Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:
Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней
Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.
Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:
Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.
Для этого используются следующие методы:
Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.
Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:
Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:
Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:
Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.