модель scarf что это

11.12.202304.07.2023 admin 0 Comments

Как управлять поведением сотрудников с помощью модели социального поведения SCARF (Дэвид Рок)

Выделены пять областей социального опыта человека, определяющие его реакцию. Модель позволяет управлять отношением человека к переменам и влиять на его поведение.

Эта модель может применяться в любой ситуации, где люди сотрудничают в группах, в том числе в рабочих коллективах, образовательных средах, на семейных и общественных мероприятиях. Она окажется полезной для преодоления сопротивления изменениям и вовлечения сотрудников в процессы преобразования организации.

Модель позволяет людям легче запомнить, признать, и потенциально изменить основные социальные рычаги, которые управляют поведением сотрудников. Маркировка и понимание этих рычагов открывают возможность управлять скрытыми от сознания процессами, которые могут помочь в двух направлениях:

Дэвид Рок, опираясь на достижения социальной нейробиологии (изучает биологические основы того, как люди связаны друг с другом, и охватывает такие разнообразные темы, как теория разума, внимательность, эмоциональная регуляция, отношения, стереотипы, эмпатия, социальная боль, состояние, честность, сотрудничество, убеждения, мораль, сострадание, обман, доверие и др.) из всего многообразия знаний выделил в качестве ключевых для поведения людей два момента:

Социальные потребности в головном мозге рассматриваются почти таким же способом, как потребность в пище и воде.

Д. Рок суммирует эти два момента в рамках одной модели, фиксируя общие факторы, которые могут активировать награда или угроза в социальных ситуациях.

СОАСС (SCARF) модель включает в себя пять областей социального опыта человека:

Указанные пять областей вызывают в мозгу реакции — «основная награда» или «основная угроза». Например, воспринимаемая угроза своему статусу активизирует те сети мозга, которые реагируют на угрозу своей жизни.

Если стимул связан с положительными эмоциями или вознаграждением — это, вероятно, вызовет желание действовать, стремясь К. Если стимул связан с отрицательными эмоциями или наказанием, то, вероятно, человек постарается избежать его. В общем, любое событие человек помечает (якорит) как «хорошо» или «плохо».

Люди в зависимости от личностных характеристик, пола и возраста имеют разную важность относительно описанных 5 областей.

В результате ощущения угрозы префронтальная кора получает меньше кислорода и глюкозы, что влияет на рабочую память и возможность сознательной обработки информации. Поэтому в случае угрозы со стороны руководителя, сотруднику труднее найти умные ответы (ведь его когнитивные способности уменьшаются в этот момент) на сложные вопросы.

Статус

Статус является наиболее значимым определителем человеческого долголетия и здоровья. Лидерам перемен, желающим повлиять на поведение других, следует больше внимания уделять снижению угроз статуса. И самое простое, как они могут сделать это — давать обратную связь, не посягать на статус сотрудников, или в присутствие других вознаграждать положительными отзывами.

Хорошим способом повышения статуса является предоставление возможности совершенствоваться, учиться. Создание профессиональных групп позволяет сотрудникам, участвующим в них, ощущать свой социальный статус в компании. Возможность опытным сотрудникам выступать наставниками, обучать начинающих — подчеркивает статус первых.

Определенность

Мозг — это машина распознавания образов, которая постоянно пытается предсказать ближайшее будущее. Мозг опирается на память, ожидания взяты из предыдущего опыта. Большие неопределенности, например, когда сотрудник не знает, что ожидать от босса или работа находится вне зоны комфорта — очень изнурительны. Поэтому люди стремятся к повторяемости. Не даром музыка носит простой ритмичный рисунок.

Люди имеют психическую карту мест, где они испытывают легкость и защиту от неопределенности. А любой вид существенных изменений порождает неопределенность.

Тем не менее, неопределенность может быть уменьшена множеством простых способов. Это большая часть работы менеджеров, консультантов и лидеров. Наличие стратегии, планов, дорожной карты, структуры повышает ясность и улучшает уровень организации в будущем.

Сложные проекты следует делить на небольшие реализуемые шаги.

Встреча и общение с сотрудниками придают уверенности в будущем.

Ощущение уверенности может быть увеличено даже в глубоко смутные времена. Например, при прохождении через организационную реструктуризацию, обеспечивая определенную дату, когда сотрудники получат больше конкретной информации об изменении.

АВТОНОМИЯ

Потеря контроля над своей жизнью и окружающими событиями повышает стресс, что меняет функционирование организма. Неконтролируемый же стресс бывает разрушителен.

Необходимо учитывать, что работа в команде ведет к снижению автономии. А предоставление возможности выбора из нескольких вариантов позволяет, не уменьшая неопределенность, повысить автономию.

В том случае, когда организации испытывает трудности в предоставлении автономии сотрудникам в их работе, можно повысить автономию путем возможности обустройства рабочих мест. Главное задать рамки, в которых люди имеют самостоятельность.

Связанность — драйвер поведения в командной работе. Решение о том, что кто-то друг или враг происходит быстро. Неврологи говорят, что человеческий контакт является основной движущей, как потребность в пище, силой. Отсутствие безопасных социальных взаимодействий воспринимается, как одиночество и угроза. Алкоголь помогает уменьшить эту угрозу, что во всем мире позволяет легче общаться с незнакомцами и служить социальной смазкой. Заменой такого напитка может служить рукопожатие, обсуждение общих тем (вроде погоды).

Понятие родства тесно связано с доверием. Чем больше люди доверяют друг другу, тем сильнее взаимодействие. Установление связанности можно достичь путем неформальных встреч. Люди, объединяющиеся по личным аспектам, лучше сотрудничают по рабочим вопросам. Обсуждение во время работы отвлеченных тем повышает связанность и уменьшает ощущение угрозы.

Небольшие группы воспринимаются менее опасными, чем большие.

Все эти особенности можно учитывать, как для управления сотрудниками, так и при установлении отношений с клиентами.

Справедливость

Чувство справедливости — очень тонкая характеристика и, возможно, наиболее из всех указанных рычагов зависит от субъективного восприятия. Достаточно разного отношения к сотрудникам, чтобы в организации начали ощущать угрозу. Поэтому повышение прозрачности в коллективе повышает уровень справедливости. Отсутствие же четких правил, недостижимых целей способствует напряжению в коллективе.

Расхождение в оплате схожих работ, выполняемых сотрудниками, делает людей несчастными.

Пять рычагов модели взаимосвязаны во многих отношениях. Иногда они вступают в противоречия. Но нам важно выделять и понимать значение каждого рычага в отдельности. С их помощью легче понять, как сотрудники реагируют на перемены в зависимости от положительного или отрицательного отношения к ним.

Источник

Компания без начальников: опыт Medium

Как управлять, чтобы вообще не управлять.

Medium — новая блог-платформа, созданная одним из основателей Twitter Эвом Уильямсом и претендующая на то, чтобы изменить модель чтения в интернете. First Round Review пообщался с другим ее сооснователем Джейсоном Стирманом и рассказывает о нестандартных управленческих подходах компании. Несколько познавательных пунктов из рассказа выбрали и мы.

1. В Medium исповедуют холократию — новомодную управленческую парадигму, главный принцип которой: чем меньше менеджмента, тем лучше. Но плюс ее еще в том, что не обязательно внедрять ее целиком и сразу. По частям, постепенно — тоже годится.

2. Стирман взял на вооружение модель SCARF, которая объясняет мотивацию сотрудников. SCARF — Status (статус), Certainty (определенность), Autonomy (автономия), Relatedness (социальные связи), Fairness (справедливость). Сотрудников, ориентированных на статус, можно мотивировать повышением в должности или признанием их участия в более важных проектов. Сотрудников, ориентированных на определенность — заверениями, что их работа по-прежнему важна, и в ней они преуспевают. Тех, кто ориентирован на автономию — возможностью работать из дома или слушать музыку в наушниках в шумном офисе. Сотрудников, ориентированных на социальные связи — возможностью социализации в коллективе (вечеринки, тимбилдинг и проч.). Наконец, сотрудников, ориентированных на справедливость — регулярной демонстрацией, что правила игры равны для всех, что их не используют и не обманывают. Как только становятся ясны приоритеты, ясно и то, как взаимодействовать с сотрудниками каждого типа.

3. Базовые принципы холократии в Medium:

— Никаких кадровых служб. Максимальная автономия.

— Органическое расширение. Когда обязанностей в той или иной должности становится слишком много, нанимаем нового сотрудника.

— Разрешение конфликтов: выявляем проблемы, с которыми сталкиваются люди, записываем их и систематически разрешаем.

— Все явно и прозрачно — от правил отпусков до того, кто принимает решения в каждой сфере.

— Распределяем полномочия по принятию решений и не стремимся к консенсусу.

— Устраняем все внешние факторы, которые беспокоят людей, чтобы они могли сосредоточиться на работе.

4. Структура компании подстраивается под текущие цели. Нет жесткой иерархии «сверху вниз»: есть лишь круги, сферы, связанные друг с другом. В каждом из этих кругов есть «ключевое звено» — человек, который определяет, какие роли нужны в этом круге и кому их поручить. Один человек вполне может выполнять при этом несколько ролей. Если роль становится слишком обширной — она сама превращается в круг.

5. На совещаниях прежде всего выявляются точки напряжения — их выделяет и формулирует специально обученный человек. Затем они разрешаются одна за другой, и так «круг» движется к своей цели. Впрочем, в идеале они разрешаются еще до совещаний — в режиме личного общения.

Интересная статья? Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.

Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.

Источник

Как не превратить сторонников в противников

Авторы ITIL уделяют большое внимание вопросами работы с людьми при реализации проектов или, более широко, любых организационных изменений (см. например книгу «Service Transition»). Доступно и, как всегда, ярко эта тема описана в книге Роба Ингланда (ИТ-Скептик) «Овладевая ITIL».

Работа с людьми важна, поскольку не редки случаи, когда и крупные проекты и, например, попытки внесения небольших изменений в процессную деятельность оканчиваются неудачей вследствие сильного сопротивления со стороны сотрудников. Это сопротивление может носить различный характер от саботажа (например, игнорирования нововведений) до вредительства (например, намеренного не корректного выполнения новых процедур и регламентов). Для того, чтобы столкнуться с такой ситуацией, не обязательно чтобы изменения имели в качестве своей цели или побочного эффекта пресловутую оптимизацию в виде сокращения персонала или зарплат. Почему так происходит?

Одна из возможных причин, по которой проектные/процессные/линейны менеджеры, пытающиеся (пусть даже и самими благими намерениями) реализовать изменения, сталкиваются с сопротивлением, может быть объяснена с помощью модели SCARF, о которой ниже.

Т.е. угроза в некоторых областях социального взаимодействия приводит к сильной реакции мозга, заставляя человека «убегать» или «атаковать» (в зависимости от его предрасположенности), как если бы это было вопросом выживания. И, поскольку в этой ситуации мозг находится в «боевом» режиме, об эффективном взаимодействии говорить не приходится. Наоборот, создавая комфортные («поощрительные») условия в этих областях социального взаимодействия, можно добиться существенно большей вовлеченности человека и повышения эффективности взаимодействия.

Названия этих областей и образуют акроним, использованный для названия модели SCARF.

Человеческий мозг сильно реагирует на угрозы в указанных областях. Соответственно, человек избегает ситуаций, в которых есть риск понижения его социального статуса, ситуаций неопределённости, снижения свободы выбора, ослабления ощущения связанности с другими людьми [в пределе – изоляции], несправедливых решений. Причём характер и механизмы реакции мозга при вышеописанных угрозах, сопоставим с характером и механизмами, проявляющимися при угрозе нашим базовым потребностям, угрозе выживанию (голод, жажда и т.п.). Аналогично, поощряя человека в областях SCARF (повышая оценку социального статуса, повышая определённость [ставя более чёткие задачи или давая более чёткую картину будущего], давая большую самостоятельность, повышая ощущение включенности в коллектив, и принимая решения, которые воспринимаются человеком как справедливые и честные), мы запускаем активацию механизмов мозга, схожих с теми, что активируются при удовлетворении базовых потребностей.

Если посмотреть на список областей, то можно увидеть, что в ходе любых организационных преоборазований многие из этих областей находятся в зоне риска. А в том, что ITSM-проекты заключаются не во внедрении, а именно в трансформации, с ИТ-скептиком невозможно не согласиться.

Например, при выстраивании работы по-новому, ставятся под сомнение ранее принятые решения, возможно, прошлый опыт и даже прошлые заслуги сотрудников. Что означает, что может возникать угроза их социальному статусу. При отсутствии необходимых коммуникаций, сотрудники могут не понимать, «для чего всё это нужно», и что будет с ними в будущем (угроза определённости). Когда ставки слишком высоки (изменения пробуксовывают, сроки «горят»), руководитель может не выдерживать и скатываться к микроменеджменту. Что является угрозой автономности. Приходилось слышать следующие фразы: «Забудьте всю эту ерунду, которой вы занимались раньше», «Ну, теперь-то мы не повторим подобной глупости», «Могли бы сами об этом догадаться»? Во всех этих случаях сотрудники подсознательно выбирают стратегию избегания, и рассчитывать на эффективное сотрудничество с их стороны уже не приходиться.

Как знание о существовании этих механизмов может помочь?

Мы можем сильно снизить риски получения противодействия, если будем более обдуманно подходить к тому, что и КАК мы доносим до наших коллег, вовлечённых в процесс трансформации. Мысль о том, что следует поступать «с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой» не нова, и вариации этой формулировки присутствуют в различных культурах веками и тысячелетиями. Модель же SCARF, как и любая другая модель позволяет в какой-то степени упростить картину, акцентируя внимание на пяти наиболее критичных областях социального взаимодействия, вызывающих сильную реакцию мозга. Эти области находятся в «зоне риска» во время любых изменений. Уделяя особое внимание тому, как сформулировано послание (письмо, телефонный разговор, выступление на общем совещании), руководитель может избежать создания угрозы и, наоборот, создать ситуацию поощрения, повышая эффективность взаимодействия и снижая риски противодействия

Источник

Модель SCARF

Вы, вероятно, уже заметили, что многие первичные удовольствия и угрозы, о которых шла речь в нескольких предыдущих сценах, сходны между собой и во многом взаимосвязаны. К примеру, на том неудачном телефонном совещании Колин испытывал не только угрозу статусу, но и неуверенность, чувство неравенства и ощущение потери самостоятельности.

Во время работы над книгой я обратил внимание на удивительную закономерность. Я заметил, что существует пять областей общественной жизни, которые мозг воспринимает как вопросы выживания. Эти сферы можно объединить в модель, которую я назвал SCARF (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness, т. е. Статус, Уверенность, Самостоятельность, Общность и Справедливость). SCARF описывает межличностные первичные удовольствия или угрозы, важные для мозга. Знакомство с этими пятью элементами усиливает вашего режиссера. Это способ разработать язык для обозначения переживаний, которые иначе могут остаться неосознанными; владея им, вы сможете распознать свои переживания в реальном времени.

Но если вам удастся отыскать способ и усилить одновременно несколько элементов SCARF – неважно, в себе или в других, – в ваших руках окажется мощный инструмент улучшения не только самочувствия, но и производительности и качества работы. Вспомните, каково иметь дело с человеком, который заставляет вас вспомнить что-то хорошее о себе (поднимает ваш статус), высказывает четкие позитивные ожидания (повышает уверенность), позволяет самостоятельно принимать решения (расширяет самостоятельность) и к тому же справедливо к вам относится. В подобной ситуации чувствуешь себя спокойнее, счастливее, увереннее, умнее. Человек в таком состоянии способен обрабатывать больше информации об окружающем мире – и создается впечатление, что сам мир вокруг расширяется. Ощущения настолько великолепны, что вы стремитесь проводить с этим человеком как можно больше времени и всеми силами ему помогать.

Но хотя в жизни важны все элементы модели SCARF, в данной сцене основная роль принадлежит статусу; именно он расстроил все планы Эмили. Давайте посмотрим, как могла бы обернуться ситуация, если бы она понимала глубокую потребность каждого человека защищать свой статус.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Тонкий нерв: чем различается мотивация у мужчин и женщин

До недавнего времени о гендерных особенностях центральной нервной системы было известно относительно мало, поскольку мозг изучали в основном после смерти пациентов. Долгое время основным различием считали размер: мозг мужчин действительно на 8-15% больше, чем у женщин. В XIX веке этим фактом подкрепляли мнение, что мужчины умнее, а женщины более хрупкие и зависимые.

Интересно, что даже в конце XX века, когда стало возможным с помощью МРТ изучать строение содержимого нашего черепа и видеть, насколько мозг похож у людей разного пола, идея «мужского» и «женского» мозга все равно превалировала в науке и медиа. В общем-то, и сегодня принято считать, что мы думаем по-разному. Так ли это?

В 2000-х годах ученые начали более активно исследовать анатомические различия мозга у мужчин и женщин. Различия нейроанатомии были выявлены уже на первых этапах изучения. Так, в 2006 году ученые обнаружили, что у каждой важной части мозга есть свои особенности в зависимости от пола. Тогда было выпущено исследование «Почему пол имеет значение в нейронауке», в рамках которого был сделан вывод, что многие области мозга, ответственные за когнитивные процессы, к примеру, гиппокамп, амигдала и неокортекс, различаются у мужчин и женщин.

Амигдала, или миндалевидное тело, значительно больше у мужчин, причем даже в тех случаях, когда во внимание принимается общий размер мозга. Эта область отвечает за эмоциональные реакции, в том числе генерацию беспокойства и страха, а также эмоциональную память. Исследование показывает, что у женщин больше серого вещества, отвечающего за аналитические способности, а у мужчин — белого, ответственного за связь нейронов друг с другом. Глобальный мозговой кровоток у женщин также сильнее. Да и в целом нейрохимический состав мозга различается в зависимости от пола.

В целом ученые могут определить пол человека по 3D-изображению его мозга: согласно одному из исследований, точность составляет примерно 93,3%. Так значит, мозг все-таки отличается? Да, но основная разница по-прежнему в основном в размерах. А вот именно качественные различия, серьезно влияющие на поведенческие особенности лиц разных полов, на сегодняшний день окончательно так и не доказаны.

Джина Риппон, автор книги «Гендерный мозг. Современная нейробиология развенчивает миф о женском мозге», утверждает, что понятия «мужской» и «женский» мозг — всего лишь стереотипы. Более того, ряд исследований, на которые Риппон ссылается в книге, например, научная работа Саймона Барон-Коэна, доказывают, что «мужской» тип мозга может быть у женщин, и наоборот.

Сегодня мы знаем о так называемой нейропластичности — способности мозга изменяться, формировать новые нейронные связи и корректировать свою работу в ответ на изменения в окружающей среде. То есть наш мозг умеет приспосабливаться. Риппон объясняет, что к мальчикам и девочкам с детства относятся по-разному и это ведет к тому, что их мозг развивается неодинаково. Например, одевая своего сына в футболку с трактором, а дочку — с принцессой, вы уже влияете на них. Учитывая это обстоятельство, можно поставить под сомнение практически любые доказательства различий в мозге мужчин и женщин. Да, мозг отличается у разных полов, но сложно сказать, является ли это структурной особенностью организма или же просто результатом различного отношения и воспитания. Вероятнее всего, с возрастом разным мозг делает именно нейропластичность.

Нужно ли мужчин и женщин по-разному мотивировать

А вот в чем мужчины и женщины точно отличаются, так это в реакции на стресс. Общая реакция человека чаще всего описывается как «бей и беги», однако женщины часто наряду с ней демонстрируют также реакцию «заботься и дружи». Причина, вероятнее всего, в том, что у женщин повышен уровень гормона окситоцин, который ответственен за привязанность и доверие к другим людям. У мужчин же выше уровень адреналина, гормона, связанного со стрессом и быстротой реакции.

И нейротрансмиттерно-гормональные реакции могут объяснить разницу в мотивации представителей различных полов. Можно сделать вывод, что мужчинам важнее измеримые результаты и предвкушение победы — это адреналиновая реакция на стресс. А женщинам важно, чтобы их чаще хвалили и замечали их достижения — это окситоциновая реакция на стресс.

Это подтверждают и исследования. Так, в опросе, проведенном Hay Group, мужчины называют своей главной мотивацией личную независимость и право принимать решение. В целом мужчины — достигаторы. Сотрудникам-мужчинам необходимо ставить четкие цели, указывать дедлайны и сроки. Кроме того, мужчинам важно чувствовать себя нужными.

Женщин же больше мотивируют эмоциональные факторы. Им важно ощущать, что их уважают, а их чувства замечают. Кроме того, женщины лучше реагируют на похвалу — хотя она важна для обоих полов, женщинам признание их заслуг нужно чуть больше. Это могут быть даже небольшие похвалы: стоит лишний раз остановиться рядом со столом сотрудницы и сказать ей спасибо за небольшую выполненную задачу, обратить внимание даже на не слишком крупный результат. А уж если речь идет о крупном проекте, признавать успехи стоит на каждом этапе.

А что же насчет финансовой мотивации? Согласно одному из психологических тестирований, денежное вознаграждение не является одним из топовых вариантов мотивации для представителей обоих полов. Мужчины поставили этот параметр на пятое место, а женщины — на двенадцатое. Безусловно, если сотрудники считают, что им недоплачивают, уровень их мотивации падает. Но для многих, причём независимо от пола, предложение денежного вознаграждения не является таким уж сильным стимулом к работе. У денежного вознаграждения выиграли такие мотиваторы, как достижение результата, обучение, вдохновение (или возможность вдохновлять других), креативный подход.

Более позднее исследование показало, что офисные работники все же высоко ставят финансовые стимулы: величина зарплаты имеет одно из решающих значений в их мотивации. Однако атмосфера на рабочем месте и хорошие отношения в команде практически не проигрывают по среднему баллу ни у мужчин, ни у женщин.

Проще говоря, если вы создадите в коллективе дружеские отношения, построите слаженную команду, дадите своим сотрудникам интересную вдохновляющую задачу и поставите измеримые результаты и сроки, все это вместе мотивирует их сильнее, чем квартальная премия.

Однако нельзя забывать о разнице в мотивации у мужчин и женщин. Согласно исследованию 2018 года, основные гендерные отличия проявляются в области мотивации достижения успеха, которая состоит из двух частей: боязнь поражения и надежды на успех. Женщины обычно чуть больше опасаются провала, чем мужчины, — а те, в свою очередь, несколько чаще рассчитывают на победу. Поэтому для мотивации мужчин подходит SCARF-модель, помогающая двигаться к успеху, а женщинам нужна авторизация результатов, которая показывает, чего они уже добились.

Как же мотивировать? Вариант для мужчин: SCARF-модель

Мужчин эффективнее мотивировать, демонстрируя им будущее, которого они смогут достичь в компании. Они сильнее всего вдохновляются, если видят четкие цели и могут получать понятные измеримые результаты. В этом помогает модель SCARF.

SCARF-модель включает в себя пять областей социального опыта человека:

Статус (Status) — покажите, что работа важна для других. Помогает создание профессиональных сообществ, наставничество одних сотрудников, обучение других.

Определенность (Certainty) — дайте уверенность в будущем. Сложные проекты стоит делить на понятные шаги и задания. Помогают также регулярные встречи и обсуждение достигнутого прогресса и будущих шагов.

Автономия (Autonomy) — дайте возможность выбора и ощущение контроля над событиями. В командной работе автономия обычно снижается, так что важно дать команде область, в которой они сами принимают решения — хотя бы позволить самостоятельно обустраивать рабочие места, самовыражаться.

Связанность (Relatedness) — продемонстрируйте дружеские отношения, безопасность окружения. Чувству связанности способствуют неформальные встречи вне работы. Также небольшие коллективы являются более дружными, чем обширные команды.

Справедливость (Fairness) — пожалуй, самый субъективный рычаг. Чтобы участники команды ощущали справедливость, необходимо, чтобы ко всем было равное отношение. Помогает повышение прозрачности, схожий уровень оплаты, понятные и действующие для всех правила.

SCARF-модель опирается на исследования мозга, и в данном случае мотивация основывается на восприятии задачи как угрозы или награды. Мотивация контролируется в первую очередь подкорковыми частями мозга, и при постановке задачи важно понимать, какой будет первая истинная реакция у сотрудника, как он ее воспримет.

Чтобы примерно это оценить, проведите следующее упражнение. По каждому из параметров SCARF, например, по статусу, задайте себе такой вопрос: как человек может воспринять мое сообщение? Повышает оно его статус сейчас или в перспективе или понижает? За каждое повышение ставьте +1, за понижение снимайте один балл, если сообщение ничего не меняет, оставляйте 0. В итоге вы получите число от −5 до +5. Если получили минус, то задача будет воспринята мозгом как угроза, а значит, и мотивации на ее выполнение не будет. Если же вы в плюсе, то мозг увидит эту задачу как награду, а значит, у человека изначально будет внутренняя мотивация для ее выполнения.

Авторизация результата для мотивации женщин

Женщинам важны не столько четкие и измеримые цели, сколько авторизация результата. Важно демонстрировать, что вы видите приложенные усилия и цените их.

Авторизация результата — это протокол, то есть список вопросов, на которые нужно ответить после завершения задачи. В идеале авторизацию результата нужно делать после каждой задачи, но не реже раза в день. Ее можно делать в уме, но лучше письменно. Авторизация результата помогает понять, что именно человек сделал, в чем он отличился (а если результат негативный, то какой следующий шаг). Также с помощью протокола можно понять, как повторить шаги для достижения результата, а главное, прикрепить результат к роли и личности. Благодаря авторизации сотрудник перестает сомневаться в своей ценности, сможет брать более амбициозные задачи и меньше зависеть от внешних условий и подкрепления. Мотивация в этом случае будет подкрепляться изнутри.

Протокол авторизации результата выглядит так:

Шаг 1: Напишите, какие были стартовые условия для задачи и какие внешние условия. Было ли начато выполнение задачи или нет, какие вводные.
Шаг 2: Перечислите все, что сделали для выполнения задачи. Важно использовать слова «я сделала, я пошла, я напечатала» — так мозг четко осознает, что именно вы делали. Если этого не сделать, велик риск возникновения синдрома самозванца. Мозг решит, что «случайно повезло», потому что не отследит, что вы реально сделали для получения результата.
Шаг 3: Опишите результат. Как он выглядит, чем является. Это помогает точно определить, что результат действительно получен.
Шаг 4: Определите, как вы будете использовать полученный результат. Он поможет вам выполнить другие задачи? Он даст почувствовать свою ценность в коллективе? Он покажет, что вы сделали для достижения цели компании?

Руководитель может обучить сотрудников авторизации результата и таким образом усилить их мотивацию к выполнению задач, а может использовать эти шаги для мотивационной беседы с подчиненными, тогда сотрудник будет чувствовать себя эффективным, достигающим результатов и принятым в коллективе.

Источник

Обучающий онлайн портал info.pay3.ru

модель scarf что это