модель лидера команды воплощение добродетели предполагает что

Модели лидеров

Искажение сообщений

Согласно одному исследованию, лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до директора, 40% до заместителей директоров, 20% до рабочих.

6. Информационные перегрузки информационные перегрузки, вызывающие стресс и неспособность воспринимать и адекват­но реагировать на предоставляемые сведения.

Совершенствование коммуникаций в организациях:

1. Регулирование информационных потоков.Планирование, реализация и контроль по плану-графику, время приема посетителей, других важных дел.

2. Опрос работников руководителем С целью получения информации по вопросам: четко ли доведены до них цели их деятельности? С какими проблемами приходится сталкиваться? Получают ли достаточно информацию, необходимую для работы? И пр.

3. Системы сбора сообщений В виде «ящика для предложений», куда работники анонимно подают свои предложения, частной телефонной сети, создание группы руководителей и работников для обсуждения вопросов.

4. Информационные бюллетени

5. Современная информационная технология. Электронная почта, факс.

Для того чтобы стать лидером, помимо таланта, необходимо уделять много времени своему развитию – как профессиональному, так и личностному. Лидерство – это талант, без развития он угасает, как и все другие способности. Настоящим лидером человек становится к 30-35 годам, когда он набирается жизненного опыта. Лидерство – это способность формировать коллектив и вести к намеченным целям на основе личного авторитета.

Существует 4 модели восприятия лидера окружающими:

1. «Один из нас»— предполагается, что образ жизни лидера схож с образом жизни любого работника. Лидер, как и все, радуется, переживает, страдает.

2. «Лучший из нас»— лидер является примером для всей группы и как человек, и как профессионал. Подчиненные подражают такому лидеру.

3. «Воплощение добродетели»— считается, что лидер является носителем норм морали. Он разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать.

4. «Оправдание ожиданий»— поведение лидера не зависит от меняющейся обстановки, т.е. лидер всегда верен своему слову, не меняет своего поведения, когда-то одобренного группой.

Специалисты по менеджменту выделяют две группы лидеров:

1. «Игроки»

2. «Открытые»

Привлекательность первых основывается только на производимом ими внешнем впечатлении, за которым ничего не стоит. У них нет своих взглядов и убеждений и они легко их изменяют в соответствии со сложившейся обстановкой. «Игроки» используют свою способность разбираться и управлять окружающими людьми исключительно в собственных целях. За их внешним благородством кроется холодный расчет в личных интересах. Это актеры, которые постоянно меняют свои маски и роли, и более точно им подходит определение «двуликий Янус». «Игроки»- это карьеристы, которые не перед чем не остановятся, чтобы добиться более высокого положения.

«Открытые» лидеры живут интересами коллектива, некой всеобщей идеей. В своей работе такие лидеры руководствуются обстоятельствами, в остальном они являются полной противоположностью «игрокам». Эти люди и есть настоящие лидеры, взаимоотношения которых с людьми, в том числе и их последователями, складываются на основе искренних отношений. «Открытые» лидеры обладают непререкаемым авторитетом у окружающих, который основывается на опыте, порядочности и справедливости. Такие лидеры встречаются реже, чем «игроки», так как в большинстве случаев людьми движут амбиции и тщеславие.

Лидерские качества:

— хорошие знания подчиненных;

— умение поставить себя на их место, понять их стремления;

— способность анализировать ситуацию и определять
перспективы и последствия действий;

— понимание психологических особенностей окружающих (партнеров, руководителей, подчиненных)

— умение увлекать людей, вселять в них уверенность, вести за
собой;

— гибкость, настойчивость, упорство;

Для того, чтобы стать лидером, нужно личное желание занять высокий пост и брать на себя ответственность, риск. Лидер должен быть независимым, готовым в любой момент уйти, если того требует коллектив. Лидер должен обладать определенным набором качеств, часть которых дана от природы, а часть приобретена в процессе упорной работы над собой.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник

Модель лидера команды воплощение добродетели предполагает что

Лидерство – способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей (именно добровольное стремление к их достижению).

Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер-последователь», а не «начальник-подчиненный». Главное в работе менеджера-лидера заключается в доверии к нему людей, которое приобретается высоким профессионализмом и уважением к людям (личный авторитет и личные качества – человечность, справедливость, обходительность).

Качества лидера – наличие существенных признаков или особенностей, которыми он отличается от других сотрудников.

Менеджеру недостаточно знать лишь круг своих обязанностей, располагать информацией. По данным американской Академии менеджмента, лидерство ассоциируется со следующими качествами руководителя:

1. Стремление к достижению цели (он инициативен, энергичен и настойчив);

2. Желание быть лидером (стремление влиять на других, вести людей за собой, брать ответственность);

3. Честность и прямота (отношения с подчиненными на основе доверия, слово не расходится с делом);

4. Уверенность в себе;

5. Интеллектуальный потенциал;

6. Навыки и знания (знание отрасли и компании, позволяющие принимать правильные решения, и понимать последствия);

7. Обратная связь (убеждение, что подчиненные правильно его поняли);

8. Контроль над эмоциями;

9. Проницательность (способность реально представлять будущее, что требует богатого воображения);

10. Упорство (не сгибаться под тяжестью проблем и поражений);

11. Энтузиазм (заставляет подчиненных быть союзниками);

12. Самопознание (лидер должен разбираться в своих человеческих качествах, без этого он не сможет понять проблемы других людей);

13. Зрелость (способность с благодарностью воспринимать критику как источник роста, контроль своего настроения, не считает себя вправе судить всех и вся, способность приспосабливаться к обстоятельствам, мужественно переживать неудачи и поражения);

14. Цельность (твердые морально-этические взгляды);

15. Смелость (не боязнь рисковать и относиться как к возможности дополнительного совершенствования своих знаний).

Хороший руководитель – человек, непрерывно изучающий новое, готов прислушаться к советам.

Существует четыре модели восприятия лидера окружающими:

Лидерство может нести в себе две главные функции:

1. Позитивную – именно она позволяет мобилизовать ресурсы организации, вдохновляет её членов, обеспечивает максимальную эффективность в работе и жизни.

2. Негативную – лидерство часто мешает другим людям «создавать» самих себя. Авторитет лидера «давит» на другого человека и не дает ему раскрыться. На подсознательном уровне человек понимает, что лидер – не он, но с этим соглашаться не может. Возникает зависть, внутренние и внешние конфликты.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.

Существует три подхода к изучению лидерства:

1. С позиции личных качеств. Данный подход сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личностных качеств и эффективностью руководства.

2. Поведенческий подход – создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно этому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

3. Ситуационный подход к изучению лидерства. Суть подхода: в зависимости от характера конкретной ситуации выбираются и различные способы руководства. Руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях.

Вопросы для закрепления:

1. Дайте понятие определению «Лидерство».

2. Какие качества лидера вы знаете?

3. Перечислите модели восприятия лидера окружающими.

4. Какие главные функции может нести в себе лидерство?

5. Какие подходы к изучению лидерства вы знаете?

Укажите один верный вариант ответа:

а) способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей

б) умственный и физический процесс, приводящий к выполнению подчиненными официальных поручений и решению поставленных задач

в) искусство строить отношения с деловыми партнерами, сотрудниками

г) поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения и ощущения другого человека

2. Модель восприятия лидера окружающими «один из нас»:

а) является примером и как человек, и как профессионал, ему стараются подражать

б) образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы

в) носитель норм, морали, разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать

г) поведение лидера не зависит от меняющейся обстановки, лидер всегда должен быть верен своему слову, и не допускать отклонение от курса поведения, одобренного группой

3. Модель восприятия лидера окружающими «оправдание ожиданий»:

а) является примером и как человек, и как профессионал, ему стараются подражать

б) образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы

в) носитель норм, морали, разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать

г) поведение лидера не зависит от меняющейся обстановки, лидер всегда должен быть верен своему слову, и не допускать отклонение от курса поведения, одобренного группой

4. Какие три подхода к изучению лидерства существуют? (уберите один лишний вариант ответа):

Источник

Классификация моделей лидерства

Подход с позиции личных качеств.

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руков-лей обладают определ. набором общих для всех личн. качеств. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответс-тью, активностью, соц. участием и соц.-экон. статусом. Но в разных ситуациях эффектив.руководители обнаруживали разные личн. качества. Учеными был сделан вывод, что “чел-к не становится руков-лем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств”.

Поведенческий подход.

Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Стили руководства: демократичный, автократичный, либеральный.

Ситуационный подход.

Ситуацион. факторы вкл-т потребности и личн. качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руков-ля инф-цию.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке.

Р. Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете выделяли руководителей, сосредоточенных на работе и сосредоточенных на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе/ на задаче, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производ-сти труда.

Теории руководства

Бихевиористские теории управления:

Вальтер Дилл Скотт (1869—1955) выступал зато, что менеджеры должны смотреть на рабочих не только сквозь призму их экономических интересов, но и социальных, с точки зрения общественного признания их заслуг, включения их в группы и т.п.

Мари Паркер Фоллет (1868— 1933) считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.

Абрахам Маслоу (1908—1970) разработал теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей»:

1. Физиологические потребности (пища, вода, сон и т.п.)

2. Потребность в безопасности (стабильность, порядок, зависимость, защита, свобода от страха, тревоги и хаоса)

3. Потребность в любви и принадлежности (семья, дружба, свой круг, референтная группа)

4. Потребность в уважении и признании (уважаю себя я, уважают меня другие, я известен и нужен. 1: я достигаю, 2: престиж и репутация, статус, слава)

5. Потребность в самоактуализации (развитие способностей. Человек должен заниматься тем, к чему у него есть склонности и способности)

Для организаций типа « X » характерны следующие предпосылки:

• обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;

• по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей;

• средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Теория «Y» имеет следующие предпосылки:

• выражение физических и эмоциональных усилий на работе для
человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе.

Нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации;

• ответственность и обязательства по отношению к целям органи
зации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда.
Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с
удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуали
зации;

• обычный человек, воспитанный определенным образом, не
только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.

При этом применительно к теории «Y» МакГрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации. Однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал обычного человека.

МакГрегор сделал вывод о том, что управление типа «Y» гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает свои личные цели.

Ситуационная модель руководства Фидлера.

Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила 3 фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя.

Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Хаус в своей модели рассматривает 4 стиля руководства: стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на человека), инструментальный стиль (стилю, ориентированному на работу), стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.

П. Херси и К. Бланшар разработали теорию жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. Имеются 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении.

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему.

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения.

G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы.

Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

Степень структурированности проблемы.

Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Чтобы определить. который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.

Источник

Модели восприятия лидерства.

Подлинный лидер – всегда тот, на чьей стороне признание окружающих. Есть четыре типа модели восприятия лидерства окружающими:

1) «Лучший из нас». Лидер – пример всей группы как профессионал или как человек.

2) «Воплощение добродетелей». Лидер – носитель норм гуманности и морали, разделяет и отстаивает моральные ценности группы.

3) «Оправдание наших ожиданий». Лидер демонстрирует постоянство поведенческих действий в отношении коллектива.

4) «Один из нас». Образ жизни лидера такой же, как у членов группы.

Власть. Каналы власти.

Власть – это способность оказывать влияние на поведение людей. Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе подчиненных. Понятие «власть» относится к отдельному человеку, группе, организации в целом. Это не постоянное свойство личности и даже не просто некая формальная прерогатива. Можно сказать, что руководитель обладает властью в той мере, в какой она признается подчиненными.

Власть существует и проявляется через определенную систему коммуникаций, которая называется каналами власти. Рассмотрим каналы власти более подробно.

Власть влияния. Взаимодействие лидера с влиятельными лицами дает ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим ли дером, ощущают не только его властную функцию, но и волю влиятельного лица, стоящего над ним. От этого сила власти приобретает синергический эффект. Власть влияния отличается весьма сильным психологическим воз действием, заставляет окружающих относиться к человеку с почтением.

Власть авторитета. Руководитель, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет властное влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченное. Подчиненные без протеста, порою даже с охотой, повинуются авторитетному руководителю.

Власть награждать. Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможности награждать и миловать. Все хотят больше получать, продвигаться по службе, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей высоким авторитетом. Его власть может подниматься до значительных высот. Здесь следует заметить, что власть награждать зачастую связана с Должностным положением и носит временный характер. Изменение статуса, а это случается довольно часто.

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.

Источник

Четыре модели поведения лидера

Существуют две основные модели поведения лидера (конкурентная и кооперативная), которые в свою очередь подразделяются на маскулинные и фемининные лидерские модели. Каждая из них различается способами достижения статуса лидера, значимости отдельных личностных характеристик, привилегиями и полномочиями в группе. Каждая из них также содержит ключи к достижению желаемого статуса и полномочий. В первом случае способ достижения лидерства конкурентный, во втором — это добровольный выбор членов группы.

1. Конкурентная лидерская модель имеет филогенетические корни, поэтому особенности поведения лидера и определенные личностные черты в некоторой степени сходны с поведением и характеристиками вожака в сообществе животных. Им становится, как правило, крупный, зрелый по возрасту и агрессивный самец с повышенной сексуальностью (правда, порой и здесь бывают исключения — крупная и старая самка или самка в состоянии полового покоя); роль вожака непременно сопровождается различными привилегиями — в пище, месте нахождения в сообществе, в выборе активности и т. п. Поэтому лидер, соответствующий этой модели, демонстрирует определенные черты своей личности и социального поведения.

Основные проявления этой модели следующие:

1. Способ достижения статуса лидера, соответствующего этой модели, как правило, конкурентный (это захват власти с использованием различных средств принуждения — физического, психологического, манипулирования и пр.)

2. Обязательно наличие разнообразных привилегий у лидера (чем они больше, тем сильнее конкуренция за лидерство).

3. Модель отличается значимостью для лидера индивидных характеристик:

4. Высокие показатели «конкурентных» личностных характеристик лидера:

5. Низкие показатели «кооперативных» личностных качеств:

2. Кооперативной модели свойственны:

1. Способ достижения статуса лидера — без принудительного захвата власти. Это добровольный выбор членов группы; борьба за лидерство не ведется, лидером становится наиболее пригодный для выполнения групповой задачи член группы.

2. Выполнение лидерской роли не приносит претенденту никаких материальных или иных привилегий, а сулит ему лишь психологические преимущества — в виде уважения и любви окружающих.

3. Незначимость для лидера индивидных характеристик (пола, возраста, сексуальной привлекательности — иначе говоря, лидером может быть и мужчина, и женщина, и молодой, и пожилой, и зрелого возраста, и не обязательно сексуально привлекательный).

4. Высокие показатели «кооперативных» личностных характеристик лидера:

5. Низкие показатели «конкурентных» личностных характеристик лидера:

3. Маскулинная и фемининная модели являются разновидностями конкурентной модели.

Маскулинная лидерская модель:

1. Подчинена принципу долженствования — поэтому претендент на лидерскую роль непременно борется за нее практически в любой ситуации, даже если не обладает соответствующими характеристиками для успешного исполнения этой роли.

2. В присутствии женщин конкуренция мужчин за лидерство обостряется: статус лидера повышает его сексуальную привлекательность, которая повышает его шансы стать лидером.

3. Лидер непременно имеет ряд привилегий, материальных и нематериальных.

4. Имеют важное значение индивидные характеристики:

5. Высокие показатели:

Фемининная лидерская модель — другая разновидность конкурентной модели:

1. Подчинена принципу комплиментарности, дополнительности, вакуума. Лидерская роль принимается только при условии наличия вакуума лидерства, когда нет претендента, «пригодного» для лидерской роли, т. е. обладающего маскулинными чертами и отвечающего характеристикам маскулинной модели. Как правило, женщины — претенденты на лидерство — испытывают страх, что выполнение ими этой роли уменьшит их сексуальную привлекательность или даже приведет их к утере своей гендерной идентичности — женственности.

2. Важны индивидные характеристики:

3. Высокие показатели фемининности и подчиненности (при сочетании с низкой доминантностью).

4. Низкие показатели конкурентности, агрессивности и сексуальности.

Таблица 1. Характеристики моделей

Taтьянa Влaдимиpoвна Бeндac, доктор психологических наук
Источник: Элитариум

Источник