методы исследования организационной культуры предполагает что исследователь погружается в культуру
Основные подходы к диагностике организационной культуры
Рубрика: 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием
Дата публикации: 23.12.2013
Статья просмотрена: 9174 раза
Библиографическое описание:
Труфанов, А. В. Основные подходы к диагностике организационной культуры / А. В. Труфанов. — Текст : непосредственный // Экономика, управление, финансы : материалы III Междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). — Т. 0. — Пермь : Меркурий, 2014. — С. 153-156. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/93/4513/ (дата обращения: 23.12.2021).
При усилении конкурентной борьбы, под влиянием факторов внешней среды, объективно необходимо постоянное изменение и разработка новой эффективной стратегии предприятия, а, соответственно, формирование новой организационной культуры. Для создания такой корпоративной культуры обычно проводится диагностика существующего уровня, который отражает эффективность и перспективы взаимодействия различных сфер деятельности компании.
Существует несколько авторских подходов и соответствующих им методов диагностики уровня организационной культуры.
Так, Соломанидина Т. О. выделяет три основных подхода к изучению организационной культуры, каждый из которых предполагает свои методы исследования и анализа [1]. Данный автор выделяет холистический, метафорический (или языковой) и количественный подход.
Холистический подход предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и участие в ней либо в качестве глубоко сопричастного наблюдателя, либо — члена коллектива или консультанта. Ситуация, таким образом, изучается путем реального погружения в нее. Чтобы получить максимально достоверный результат, исследователю следует стать «членом организации» и использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации об организационной культуре.
Метафорический или языковой подход предполагает изучение образцов документов, их языка, отчетности, легенд, рассказов и мифов, стереотипов общения и языка общения, девизов организации и т. д., то есть всего документально-языкового арсенала общения и коммуникации сотрудников, из героев и антигероев, из чего формируется общее представление об организационной культуре.
Количественный подход предполагает использование методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям организационной культуры (таких как опросы, анкетирование, интервьюирование и т. п.) организационной культуры [1].
Теплова Л. Е. предлагает достаточно детальную классификацию методов исследования и анализа организационной культуры [3].
С помощью общенаучных методов исследуются не объекты, а проявляется интерес непосредственно к организации и процедуре познавательного процесса. Их еще называют общелогическими методами. В эту группу методов входят общеизвестные методы, не требующие разъяснений: абстрагирование, анализ, синтез, мыслительно-логические (индукция, дедукция, классификация) предназначенные для получения первичной информации о культуре организации.
На практике культура организации можно изучается разными эмпирическими методами исследований в зависимости от ее содержания, структуры и уровня исследования [3]. Среди самых распространенных эмпирических методов исследования выделяются опросы (интервью, анкетирование), косвенные методы (изучение устного фольклора, документов, сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов, а также изучение сложившейся практики управления).
Важнейшее значение для исследования организационной культуры среди эмпирических методов принадлежит опросам в устной (интервью) или письменной (анкетирование) форме. Основное требование при их проведении — обеспечение наибольшей степени достоверности получаемой при опросе первичной информации, характеризующей оценку работниками культуры организации.
Косвенные методы предполагают получение информации путем опроса работников организации на предмет оценки особенностей сложившейся организационной культуры. С помощью таких методов работники организации получают возможность лучше осознать сложившуюся организационную культуру и в результате оценить степень ее влияния на процесс и результаты своего труда [3].
Интерес представляют, на наш взгляд, два подхода к диагностике организационной культуре, которые выделяет Стеклова О. Е.:
1. Идеографический («понимающий», «интерпретативный»), в основе которого лежит использование качественных методов, в том числе традиционный анализ документов организации, включенное монографическое наблюдение (исследование), глубинные интервью.
2. Формализованный (количественный), характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников. Среди формализованных методов можно выделить:
— социологические исследования (анкетирование, интервью);
— концепцию Г. Ховштеде;
Рассмотрим их подробнее.
С помощью качественных методов в рассматриваемой организации можно изучить следующие аспекты корпоративной культуры:
— сложившиеся в организации правила, традиции, церемонии и ритуалы;
— различные документы, определяющие жизнедеятельность организации;
— сложившуюся практику управления.
Метод монографического исследованияпозволяет изучить историю корпоративной культуры организации, ее события, рассказы, узнать о личности, олицетворяющей культуру, и т. д., то, что дает начало ретроспективному анализу культуры [2].
В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.
Глубинное интервьюиспользуется обычно как средство установления контакта с персоналом организации и сбора качественной информации, которую практически невозможно получить ни из документов, ни методом анкетирования. Это мнение сотрудников о компании, ее ресурсах и трудностях в развитии; уровень мотивации; предложения по совершенствованию работы, внутренние конфликты, неформальные связи и
информация приватного характера. Это требует значительных затрат времени, а эффективность его зависит от профессионализма интервьюера [2].
Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений «подчиненный–руководитель», одежды, профессионального жаргона и т. п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности.
Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы.
Специалисты подчеркивают, что ритуалы с большой пользой применяются во многих организациях, чтобы напомнить персоналу об огромной важности фирменных ценностей и чтобы помочь каждому сотруднику в усвоении и принятии этих ценностей. Рассматривая в самом общем плане ритуалы, применяемые в трудовой среде, их можно разделить на следующие основные типы:
— ритуалы при поступлении на работу;
— организационные ритуалы, или ритуалы открытия;
— ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением [3].
Благодаря ритуалам и церемониям приобретает конкретные очертания и осмысливается всем персоналом фирмы все то ценное, что происходит в трудовой, производственной и исследовательской среде.
Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.
Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей корпоративной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации — все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.
Культура организации находит свое отражение и в документах, определяющих жизнедеятельность организации. В качестве таких документов выступают уставы, декларации, различные планы, программы, приказы, распоряжения, должностные инструкции, положения и др. Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует.
Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач.
Первая задача — ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.
Вторая задача — прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.
Третья задача — оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся корпоративной культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством [2].
При изучении корпоративной культуры конкретной компании важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.
К основным достоинствам анкетированияможно отнести его экономичность и оперативность, а также независимость от личности интервьюера. Использование этого метода позволяет собрать значительный объем информации и провести статистический анализ. Опросники обычно разрабатываются непосредственно под конкретные задачи компании.
Социометрия применяется для диагностики отношений. С ее помощью возможно определить социально-психологическую совместимость сотрудников подразделений, поведение сотрудников, моральный климат и уровень конфликтности в коллективе, а также степень сплоченности или разобщенности коллектива. Социометрические исследования дают возможность выявить лидера или, наоборот, «отвергнутых»; обнаружить «группировки», во главе которых стоят неформальные лидеры [2].
Тесты используются при подборе персонала, расстановке и ротации кадров, формировании управленческого резерва. Личностные опросники, к примеру, используются с целью выявления личностных особенностей сотрудников: установок, особенностей мотивации, характера, деловых и личностных качеств. Следует всегда помнить, что использование тестов требует максимальной корректности и осторожности.
Ролевые игры, тренингиимеет смысл проводить при оценке персонала при принятии управленческих решений о выдвижении на должность (когда много кандидатов и необходима быстрая сравнительная оценка), аттестации персонала, при формировании программы профессионального развития сотрудников и т. д. Или же такая оценка идет как дополнительная, если основной задачей ставится обучение персонала [2].
Ошибка большинства российских руководителей заключается в нежелании учитывать воздействие организационной культуры на эффективность управления персоналом, развития предприятия и формирования организационного сознания, которое определяет поведение, цели и даже мироощущение всех сотрудников данной организации. А ведь именно характеристики организационной культуры влияют на все процессы, происходящие в организации. Знание особенностей позволит увеличить эффективность необходимых для организации процессов и снизить вредное воздействие негативных явлений как внешней, так и внутренней среды, тем самым повысить эффективность и устойчивость (стабильность) предприятия. Таким образом, затраты на изучение, формирование и совершенствование организационной культуры направлены на перспективу и в дальнейшем не только окупаются, но и способствуют сохранению и процветанию организации в условиях усиления конкуренции.
1. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. Учебное пособие/Т. О. Соломанидина. — М.: Инфра-М, 2010. — 186с.
2. Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. — Ульяновск: УлГТУ, 2007. — 127 с.
Методы анализа организационной культуры
Для успешного анализа организационной культуры прежде всего необходимо определить, какой из подходов к измерению организационной культуры будет избран. К. Камерон и Р. Куинн при определении классификации подходов к измерению организационной культуры выделили три основополагающих методологических подхода: Холистический подход. При этом подходе исследователь погружается в культуру и действует, как глубоко сопричастный сотрудник, пытается стать полноценным членом организации, быть составной частью «ядра» организации. Метафорический подход. В этом подходе исследователь использует образцы документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед, фирменных анекдотов и легенд. Исследователь здесь становится сопричастным наблюдателем. Этот подход иногда называют языковым. Количественный подход. При этом подходе исследователь пользуется вопросниками и/или проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры. По сути, он выступает в роли официального социолога и психолога.
В современных исследованиях организационной культуры используются как количественные, так и качественные метододологические подходы. Каждый из этих подходов имеют как преимущества, так и свои недостатки.
Количественные методы имеют ряд преимуществ: обеспечивают сравнимость результатов при изучении различных организаций; дают точные и наглядные результаты; обеспечивают возможность выявления не только поверхностного, но и глубинных слоев организационной культуры, причем позволяют оценить и внутренние мотивы или побуждения работников организации, т.к. в качестве основы используются опросы сотрудников; полученные результаты наиболее объективны, так как влияние субъективных установок и личности исследователя существенно ниже. Недостатки заключается в том, что данный подход позволяет выявить лишь осознанные респондентами характеристики организационной культуры, в то время как глубинные культурные ценности могут быть оценены и дифференцированы только с помощью долговременного качественного анализа таких проявлений культуры, как мифы, рассказы и т.д.
Качественный подход позволяет проведение глубинных интервью с руководителями предприятий. Во-первых, они дает возможность выявить субъективную оценку высшего управления организации, т.к. именно руководитель организации является ключевым фактором формирования организационной культуры предприятия. Во-вторых, позволяет выявить ключевые моменты исследуемого предмета непосредственно «на практике» и сформировать концепцию организационной культуры. В-третьих, для изучения мнения высшего руководства специальная разработка инструментария на основе количественных методов считается бессмысленным.
Для изучения организационной культуры необходимо определить не только научные подходы, но и выбрать методы сбора информации. Довольно часто в современных исследованиях организационных культур используют социологические методы, такие как: интервью и анкетирование; косвенные методы; изучение устного фольклора; изучение документов; изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов; изучение сложившейся практики управления.
Косвенные методы. Обширную информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся организационную культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Использование косвенных методов позволяет работникам организации лучше понять сложившуюся ор-ганизационную культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.
Изучение устного фольклора. В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении. В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.
Сложившуюся в организации организационную культуру, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном) общении также является одной из характеристик данной организационной культуры.
Большой популярностью среди исследователей организационной культуры пользуются такие методики, как параметры национальной культуры Г. Хофстеде и метод OCAI (Organizational Culture’s Analyze Instrument), разработанный К. Камероном и Р. Куинном
Методологическим обоснованием методики Г. Хофстеде служит представление относительно роли национальной культуры в построении определенного рода организационных взаимодействий, явно и скрыто проявляющихся предпочтений, установок и ценностей. Г. Хофстеде полагает, что свойства культур раскрываются в частных способах решения общих проблем, и выделяет следующие параметры организационной культуры: социальное неравенство, включая отношения с властью; отношения между индивидом и группой; мужественность и женственность; преодоление неопределенности, контроль над агрессией и выражением эмоций.
Метод OCAI базируется на классификации организационной культуры по значениям шкал «стабильность – гибкость» и «внутренняя ориентация – внешняя ориентация». К. Камерон и Р. Куинн выделяют четыре типа культур: иерархическая, рыночная, адхократическая и клановая. Инструментарий, используемый в методе OCAI, предполагает выявление характеристик культуры организации по шести ключевым направлениям: важнейшие характеристики организации (черты, которые отражают особенности организации); общий стиль лидерства в организации (черты, присущие лидеру организации); стратегические цели (характер ориентации организации на развитие); критерий успеха (элементы трудовой деятельности, которые воспринимаются как успех в данной организации); связующая сущность (содержание элементов, объединяющих коллектив); стиль управления сотрудниками (черты, отличающие организацию при управлении персоналом).
Возможность изучить организационную культуру изнутри предоставляет метод социометрии Я. Морено. Социометрия как метод, применяется и в социологии и в психологии. На практике этот метод может быть внедрен в любую организацию. В данном случае социометрия должна пониматься: во-первых, как социологический метод анализа (включающий опросы и интервью); во-вторых, как психотерапевтическая методика –методика с проигрыванием определенных ролей. Метод Морено может быть использован для повышения уровня креативности, укрепления командного духа и сплочения, усиления значимости культурных ценностей организации. На практике во время диагностики организационной культуры параллельно с интервью проводятся тренинги и ролевые игры (психодраматические акции), направленные на перечисленные выше цели. Морено предлагает исследовать действием, чтобы удовлетворить каждого индивида в организации, совершая движение на встречу к нему.
В России, в прошлом в СССР, также постоянно разрабатывались методы для исследования культуры организации. В свое время были созданы методы, качественным образом влияющие на культуру труда и технологическую культуру: БИП (бездефектное изготовление продукции); СБТ (система бездефектного труда); КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий); НОРМ (научная организация работ по повышению ресурса двигателей); КСУКП (комплексная система управления качеством продукции); КСУКП и ЭИР (комплексная система управления качеством продукции и эффективным использованием ресурсов); КСПЭП (комплексная система повышения эффективности производства) [ (Системы, методы и инструменты менеджмента качества / Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. СПб.: Питер, 2008. С. 8–9.) ].
До сих пор остаются одними из самых передовых в мировой практике методы организации коллективных (бригадных) форм работы, предложенные в свое время советскими специалистами. Такие формы позволяли решать экономические, психофизиологические и социальные проблемы труда, особенно на крупных, поточно-массовых производствах. Однако советский опыт не всегда оказывается полезным для современного российского бизнеса. Недостатком всех методов, разработанных советскими экономистами, была привязка к реалиям функционирования плановой системы: в них отсутствовали параметры, отражающие удовлетворение требований рынка и рыночной логистики. В большом количестве в этих методиках присутствует идеология.
В заключение анализа подходов и методов исследования организационной культуры необходимо подчеркнуть, что сегодня их разработано достаточно много. Проблема в том, что при их использовании от организации требуются четкое понимание, что необходимо исследовать, какие методы и подходы применить для анализа организационной культуры предприятия.
Диагностика организационной культуры — Методы диагностики организационной культуры
Все существующие организации отличаются друг от друга, потому что каждая имеет свою историю, философию, организационную структуру, способы коммуникации, системы и процедуры постановки и решения задач, определенные ритуалы, традиции и мифы. Поэтому каждая организация имеет свою собственную организационную культуру, которая является особенной и проявляется во взаимоотношениях между людьми в организации. Большинство исследователей организаций осознают влияние культуры на эффективность и результативность работы организации. Кроме того, организационная культура оказывает влияние на человека, его моральный дух, самоотверженность, физическое здоровье и эмоциональное состояние.
Проблема диагностики и изучения организационной культуры в настоящее время очень актуальна в связи с необходимостью совершенствования различных аспектов функционирования трудовых ресурсов, оптимизации рабочего процесса и минимизации различных потерь.
Основной целью диагностики организационной культуры является создание инструментов и основ для принятия управленческих решений в сфере текущих бизнес-задач, в сфере стратегических задач, а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений. Диагностика корпоративной культуры в комплексе оценивает организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры также необходима перед планированием изменений самой культуры.
Поэтапный план диагностики организационной культуры включает в себя следующие этапы:
Традиционно выделяются три основные стратегии изучения организационной культуры, каждая из которых включает в себя собственные методы исследования и анализа:
В настоящее время психологами и социологами разработано достаточно большое количество методик диагностики и изучения организационной культуры, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки. Теперь рассмотрим основные методы диагностики.
Методы диагностики организационной культуры
Методология К. Кэмерона, Р. Куинна, основанная на концепции конкурирующих ценностей.
Инструмент оценки организационной культуры (OCAI) основан на теоретических основах конкурирующих ценностей. Этот инструмент предназначен для оценки эффективности организационной культуры и выявления тех аспектов, которые желательно изменить в организации.
Диагностика организационной культуры с помощью инструмента OCAI включает в себя три этапа:
Работникам предоставляется анкета, содержащая шесть вопросов с четырьмя альтернативными ответами. Необходимо распределить 100 очков между этими четырьмя альтернативными вариантами. Обязательно, чтобы сумма была равна 100. Поскольку авторы предложили свою концепцию не только для диагностики, но и для определения путей изменения организационной культуры, они рекомендовали оценить организацию не только в настоящем времени (колонка «сейчас»), но и в будущем желаемом состоянии организации (колонка «желательно»). После заполнения анкеты добавляются баллы всех ответов A в столбце «сейчас», полученная сумма делится на 6 и получается средняя оценка по альтернативному варианту A. Те же вычисления повторяются для альтернатив B, C, D. Столбец «предпочтительно» должен рассматриваться таким же образом.
Чтобы нарисовать профиль, нужно:
Результат — 7 графиков — «организационные профили». Используя тот же метод, мы помечаем значения из столбца «желаемое» только пунктирной линией (чтобы показать различия между желательным и фактическим состоянием организации).
Интерпретация культурных профилей.
Имея нарисованную картину общего профиля культуры организации, а также профиля каждого из шести атрибутов, можно интерпретировать их с разных точек зрения.
Кэмерон и Квинн предлагают рассмотреть шесть стандартных секций в организации:
Тип. Квадранты, набравшие наибольшее количество баллов, указывают на типы культур, которые наиболее распространены в организации.
Различия. Анализ областей наибольшей разницы между «профилями организации для предпочтительного будущего и текущей культурой» дает возможность наметить какой-то путь для изменений. Обратите особое внимание на графики, которые показывают разницу более чем в десять пунктов. Определите, что именно необходимо изменить, чтобы уменьшить области различий.
Сила. Сила культуры организации определяется количеством оценочных баллов, присвоенных конкретному типу культуры. Чем выше балл, тем сильнее этот тип и тем больше конкретная культура доминирует в организации.
Согласованность. Культурная согласованность означает состояние равновесия между различными аспектами культуры организации. То есть в разных частях организации подчеркиваются одни и те же виды культуры.
Сравнение со средними профилями. Сравнение профиля своей организации с общим профилем отрасли и со средними профилями по каждому вопросу в инструменте оценки OCAI может помочь дать более информированную оценку осуществимости культурных изменений, которые могли бы улучшить эффективность организации. Например, если культурный профиль компании отличается от среднеотраслевого, это может означать, что у вашей компании есть уникальное конкурентное преимущество, но это также может означать и некоторое несоответствие среде, в которой она работает.
Тенденции организационной культуры
В ходе наблюдения были выявлены следующие тенденции:
Основные преимущества инструмента OCAI:
Диагностика организационной культуры Э. Шейна. Методы сбора данных при изучении организационной культуры.
По мнению Шейна, методы исследования организационной культуры отличаются степенью вовлеченности исследователя в организацию и степенью вовлеченности членов организации в процесс сбора данных. Подход Шейна также называют этническими исследованиями. Давайте посмотрим на его основные методы:
Измерение корпоративной культуры Э. Шейном. Клиническое исследование
По Шейну, «этнографические исследования» — это длительный и трудоемкий процесс, в то время как существуют лучшие и более рациональные подходы: экспериментальный подход и клинические исследования.
То, что Шейн называет клиническим исследованием или «интегративным клиническим исследованием», равнозначно «…серии контактов и совместных исследований, проводимых исследователем и вовлеченными в них людьми, обладающими информацией, являющимися членами организации и воплощающими аспекты ее культуры».
Суть подхода Шейна заключается в том, что поскольку QS представляет собой систему коллективных представлений, только данные, полученные при работе с группой, могут быть правдивыми и достоверными. Он предложил изучать культуру организации путем группового обсуждения носителями самой культуры. Состав группы определяется руководством, которое отбирает лиц, пользующихся доверием и имеющих репутацию открытости. Обследование (декодирование) культуры происходит на трех уровнях. Поверхностный уровень организационной культуры — видимый посторонним через артефакты. Под артефактами Шейн понимает специфические культурные продукты (устные, письменные, предметы). На этом уровне вещи и явления легко обнаруживаются, но не всегда расшифровываются и интерпретируются с точки зрения организационной культуры. Подземный уровень содержит нормы, правила поведения и ценности. В то же время, в компании существуют нормы и ценности, которые можно увидеть. Это установленные нормы и ценности. Но очень часто в компании существуют «двойные стандарты», то есть правила, которые нигде не упоминаются, но все знают, что можно и чего нельзя делать. Это скрытые нормы, т.е. нормы, которые скрыты от внешнего наблюдателя и не видны снаружи. В отличие от культурных артефактов, ценности не передаются непосредственно исследователю: их открытие требует достаточно серьезной исследовательской работы. В качестве метода их обнаружения и описания Шейн предлагает провести углубленные интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и др. Однако на этом уровне мы получаем только те ценности, которые более или менее воспринимаются самими членами организации или которые продвигаются руководством.
Культура, однако, определяется не декларируемыми ценностями, а в основном бессознательными «базовыми представлениями», составляющими третий или более глубокий уровень организационной культуры. Эти основные представления определяют то, как члены группы воспринимают окружающую их среду, что они думают, делают и чувствуют.
Совокупность базовых представлений по Шейну образует то, что называется «культурной парадигмой» организации. Они структурированы и создают более или менее последовательную картину. Этот процесс, усвоение и структурирование определенных представлений в сознании, вызвано, по Шейну, стремлением человека избежать неопределенности, добиться уверенности в повседневной жизни. «Культурная (организационная) парадигма, в силу своего общего значения (в рамках данной организации), помогает избежать этой неопределенности и определяет отношение человека к окружающему миру, представления о природе, человеке, смысл его деятельности. Он формируется на основе пяти основных мнений и определяется тем, какую позицию занимают члены организации по следующим основным постулатам:
Многоуровневый метод исследования организационной культуры
По мнению Шейна, преимущество экспериментального подхода и клинических исследований заключается в относительно высоких темпах сбора и использования активных методов сбора данных. Главное предположение Э. Шейна заключается в том, что и в первом, и во втором случае расшифровать значимые культурные представления и понять их взаимозависимость можно только через совместную работу участников исследуемой организации и посторонних лиц. С одной стороны, совместная работа позволит устранить ошибки, вызванные субъективизмом сотрудников организации, а с другой — преодолеть барьер, мешающий им понять суть организации.
Наиболее противоречивым среди исследователей организационной культуры является количественный подход. Главный вопрос, который интересует ученых, заключается в том, является ли она легитимной или только качественные методы оценки организационной культуры действительными, надежными, обоснованными и, следовательно, единственными способами обнаружения и описания культуры.
По словам Дэвида Мацумото, ограничение таких методов оценки состоит в том, что все они рассматривают культуру только на уровне отдельного сотрудника, без учета влияния национальной культуры и культуры организационного подразделения. По словам исследователя, до недавнего времени не существовало методов, охватывающих все три уровня организационной культуры (индивидуальный, внутриорганизационный и межорганизационный).
К. Колвин и Ди. Мацумото разработал новый метод многоуровневых исследований (MPOC), который позволил преодолеть ограничения всех предыдущих исследований.
На основе текущих исследований в области бизнес-психологии, менеджмента и промышленной/организационной психологии, эти исследования выявили наиболее характерные особенности пяти типов организаций: Начинающие организации, бюрократия, общие организации по управлению качеством, обучающие организации и организации мирового класса. Они смогли определить характеристики для каждого типа организации и для каждого уровня организационной культуры и сгруппировали их в пять основных зон: культурные факторы (индивидуальная зона), человеческие ресурсы, исполнение и организационная структура (внутриорганизационная зона) и экологические факторы (межорганизационная зона). Каждая зона состоит примерно из 20 пунктов, отражающих соответствующие ценности, взгляды, нормы и практику.
Преимущества многоуровневой оценки культуры заключаются в том, что она предоставляет исследователям и лицам, занимающимся прикладными аспектами этой темы, полезный инструмент для понимания организационной культуры как организованной и интегрированной системы, включающей в себя макро- и микроуровневые факторы. Такой подход позволяет изучать людей в рамках более широкой социальной системы, принимая во внимание как систематические, так и индивидуальные различия.
Вопросы управления организационной культурой сегодня особенно актуальны и важны, поскольку они не только отличают одну организацию от другой, но и предписывают успех организации в долгосрочной перспективе.
На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».
Читайте дополнительные лекции:
Образовательный сайт для студентов и школьников
Копирование материалов сайта возможно только с указанием активной ссылки «www.lfirmal.com» в качестве источника.
© Фирмаль Людмила Анатольевна — официальный сайт преподавателя математического факультета Дальневосточного государственного физико-технического института