методология в банке что это

Основные подходы в организации методологической работы в банках

Статья подготовлена по материалам выступления начальника Управления методологии АКБ «Форум» (http://forum.ua) Севрук Леси Леонидовны на семинаре «Практика управления банковскими продуктами и процессами«.

1. Понятия и возможности методологии

Методология – это:

1) Система принципов, способов организации и построения теоретической и практической деятельности, а так же учение про эту систему.

2) Учение о структуре, логичной организации, методах и средствах деятельности.

3) Учение о научном методе познания и изменения мира или о методах, которые используются в отдельных науках.

Методолог – лицо, которое занимается изучением и разработкой принципов формирования методов, и которое разрабатывает методы и технологии их использования.

Методология – учение про организацию деятельности.

Методология в банках – деятельность одной или нескольких групп работников банка, направленная на создание методов, принципов и способов логической организации деятельности банка, учитывая законодательные требования относительно организации и осуществления деятельности банка, возможностей практической и продуктивной деятельности банка.

Продуктивная деятельность – это деятельность, направленная на получение объективного или субъективного нового результата. Любая научно-исследовательская деятельность, как правило, направлена на получение объективно нового результата. Инновационная деятельность специалиста-практика может быть направлена как на объективно-новый, так и на субъективно новый (для этого специалист или для этой организации) результат.

2. Подходы к организации методологии в банке

Различают 2 подхода организации методологии в банке: централизованный и децентрализованный.

3. Основные принципы организации, задания и функции отдела методологии в зависимости от подхода

Основные принципы создания отдела методологии:

Цель создания структурного подразделения методологии зависит от того, какое место руководство банка выделяет для стандартизации и формализации деятельности банка.

Например, целью создания может быть:

Главная задача структурного подразделения методологии зависит от того, какое место руководство банка выделяет для стандартизации и формализации деятельности этого банка и от цели создания этого структурного подразделения.

Организационная структура – формируется в зависимости от объема работ и возложенных на подразделение функций с учетом подходов к организации методологии (централизованного, децентрализованного).

Кадровый потенциал – формируется в зависимости от выбранного банком подхода по организации методологии (централизованного, де централизованного).

Задачи и функции:

1. Введение политики нормотворческой деятельности в банке (как правило осуществляется только при централизованном подходе):

2. Ведение внутренней нормативной базы банка (в том числе и базы бизнес-процессов):

3. Анализ соблюдения установленных правил и контроль за их выполнением:

4. Взаимоотношения отдела методологии с подразделениями банка

4.1 Суть взаимоотношений

Взаимоотношения структурного подразделения методологии с другими подразделениями банка по вопросам:

Организация контактов и совместной работы:

4.2 Принципы проектного менеджмента в работе структурного подразделения методологии

Понятие Проектного офиса для банка можно определить таким образом:

Проектный офис – рабочая группа, которая создается из сотрудников банка для разработки и внедрения ВНД с обязательным фиксированием основных параметров.

Основные параметры, которые можно зафиксировать в уставе проекта:

Основные ошибки, возникающие в процессе работы с другими структурными подразделениями:

5. Организация работы над документами

Основные этапы работы:

Контрольные точки во время работы над проектом ВНД:

Некоторые параметры, которые можно зафиксировать в уставе проекта:

6. Организация работы с портфелем проектов

Портфель проектов ВНД – совокупность проектов ВНД, с которыми работает структурное подразделение методологии. Проект ВНД считается в составе проектов ВНД с момента его поступления и до момента его утверждения или принятия соответствующего решения о прекращении работы над этим проектом.

Структурное подразделение методологии выполняет управление портфелем проектов ВНД, что включает в себя:

Различают необходимый и возможный портфель проектов:

План работы структурного подразделения методологии должен в первую очередь включать в себя проекты ВНД, которые относятся к необходимому портфелю проектов.

При централизованном подходе формирование портфеля осуществляется по всем проектам, которые возникают в системе банка, что позволяет выполнять целостный контроль за разработкой нормативных документов в банке и регулировать количество действующих ВНД и их структуру/иерархию.

При децентрализованном подходе существует несколько портфелей, которые, как правило, существуют автономно. Это позволяет более гибко управлять ими, но есть риск возникновения большой численности неструктурированных ВНД и наличия нескольких разных по форме и сути баз ВНД.

Введение четкой формы регистрации проектов ВНД и отображения в этой форме необходимых для структурного подразделения методологии контрольных точек при работе над проектом ВНД, а также ведение такого реестра в режиме on-line позволяет выполнять качественный оперативный контроль.

Источник

Внедрение элементов гибких методологий в Банке

Добрый день, уважаемые хабравчане. Ранее я рассказывал, что основная деятельность Банка в части ИТ процессов, была организована на ITIL. Исключением стал только процесс управления изменениями. Вторая (и заключительная) часть посвящена внедрению элементов гибких методологий в Банке в процессах управления изменениями в ИТ.

Описание проблемы

Я столкнулся со следующими проблемами при анализе существовавшего процесса:

• 80% задач поступает ad hoc
• приоритеты задач постоянно меняются
• нет возможности осуществлять планирование работ
• отсутствует гармоничность в развитии систем
• нет «установленных правил игры» при реализации изменений

Как внутренний эффект – эмоциональное выгорание персонала, падение производительности труда, отсутствие эффекта новаторства.

Основная цель Банка – максимально быстро и качественно выводить новые продукты на рынок. Почему этого не происходило? Я покажу три самых распространенных сценария. Уверен их можно встретить и в других финансовых организациях.

Для наглядности будем запускать новый кредитный продукт – Кредитная карта. Заказчиком будет выступать розничный бизнес, основной исполнитель – внешний подрядчик (будем использовать модель аутсорсинга, которая распространена в ряде организаций), внутреннее ИТ выполняет сервисную функцию. И самое главное: все ситуации будут вымышленные, а совпадения случайны.

Заказчик начинает реализацию проекта, проводит встречи с Исполнителем. Результат формирование паспорта проекта на реализацию продукта.

• Поля анкеты клиента;
• Требования к фронт системе (продажа, верификация);
• Ролевая модель;
• Требования к интеграции с системами;
• Драфт процесса продажи.

И тут мы приходим к первой ошибке: после утверждения концепта и старта работ оказываются непроработанными (или неучтенными): участие фин. мониторинга в процессе идентификации продукта (черные списки, списки террористов и т.д).

Потребуется доработка процесса продажи, изменение форм, добавление интеграций, новых ролей. Как следствие: изменение сроков и бюджета проекта. Как часто бывает — одно подразделение не может знать всех процессов других подразделений.

Наш Заказчик проводит встречи со всеми бизнес подразделениями, процесс становится максимально проработанным, но отсутствует архитектурное описание реализации функционала в бизнес системах. Заказчик описывает представление продуктового каталога, исполнитель реализовывает продуктовый каталог в своей системе (то есть в системе, которую он знает). В процессе пилота оказывается, что часть параметров должны быть настроены в АБС (основной учетной системе Банка), в противном случае будет отсутствовать возможность корректного начисления процентов.

Что имеем – дополнительные расходы на синхронизацию систем (параметров кредитного продукта) или трудозатраты перенос ведения продуктового каталога в АБС. В первом случае увеличиваются операционные расходы на сопровождение продукта, во втором увеличение сроков и бюджета проекта.

Третий возможный случай – параллельные изменения в основных системах, инициированные другими подразделениями или изменений требований законодательства. Самый простой пример, добавление или изменение полей анкеты клиента, изменение их обязательности.

Поиск решения

Наша задача была выстроить эффективный процесс внедрения, для этого необходимо было вовлечь все бизнес подразделения в процесс управления изменениями, а также снизить конфликты за ресурс ИТ. Для этого мы стали смотреть в сторону гибких методологий, чтобы использовать их артефакты в улучшении внутренних процессов.

Первое – мы стали смотреть как происходит внедрение в аналогичных организациях. Но многие крупные организации внедряют гибкие процессы лишь формально – приходит руководитель к ИТ отделу и говорит: «Так, с сегодняшнего дня начальник отдела становится скрам мастером, проводим стендапы и рисует спринты». Данное изменение в корне ничего не меняет, кроме названий (руководители проводят краткосрочное планирование, совещания с подчиненными и т.д.). Иногда к обсуждению команды ИТ приглашают одного человека из бизнеса, но обсуждения на таких встречах носит сугубо технический характер, поэтому профита от этого не получается.

Мы предложили совсем другую модель, объединиться вокруг продуктов, включив в команду представителей от всех подразделений участвующих в процессах, связанных с данных продуктов(как продажа, так и обслуживание). Второе значимое нововведение – жизненный цикл банковского продукта начинается от лида и заканчивается в момент закрытия или перепродажи сделки.

Этап 1 – Фиксация идеи, Подготовка CR, Предварительная оценка.
Любой участник команды описывает реализуемое изменение для предварительного анализа, используя для этого формат user-story, которое в итоге попадает в беклог бизнес-аналитика. Бизнес аналитик организовывает еженедельные встречи, где изменения обсуждаются с участием владельца продукта, аналитиков и других бизнес подразделений, участвующих в процессе. После этого этапа изменения попадают в беклог продукта.

Этап 2 – Установка приоритетов и планирование реализации
Планирование задач заключается в определении перечня задач из беклога, которые будут включены в ближайший спринт. За приоритезацию задач отвечает непосредственно владелец продукта, он же несет ответственность за экономическую целесообразность работ и качество реализованного продукта. Команда добивается успеха или совершает ошибки как единое целое.

Этап 3 – Разработка, тестирование, релиз.
Владелец продукта получает результат каждого спринта на тестирование и может влиять на дальнейший ход, например, корректировать перечень дальнейших работ. Все изменения продукта объединяются в релизы, которые состоят из нескольких спринтов длительностью 2-4 недели.

Заключение

Как завершение статьи, приведу пример команды из розничного бизнеса, за которой может быть закреплен наш вымышленный продукт — Кредитная карта:

Управление кредитных карт и эквайринга (Владелец продукта)

• Управление финансового мониторинга
• Управление контроля финансовых и операционных рисков
• Управление сопровождения банковских операций
• Управление информационных технологий
• Управление платежных систем

Источник

Методология в банке что это

[Фирменный логотип кредитной организации]

к Приказу об утверждении и введении
в действие должностных инструкций
сотрудников Управления
кредитования
от [«__» _________ 20__ года] № [_____]

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
начальника отдела методологии кредитных операций

1.1. Должность: начальник отдела методологии кредитных операций (далее — Начальник Отдела).

1.2. Начальник Отдела назначается на должность и освобождается от должности приказом [руководителя (наименование должности)] [банка (указывается его наименование)] (далее — Руководитель Банка).

1.3. Начальник Отдела подчинен, отчитывается, получает приказы и рабочие указания от руководителя, а в его отсутствие — от лица, исполняющего его обязанности.

1.4. Трудовые отношения между Начальником Отдела и Банком строятся на основе законодательства Российской Федерации, внутренних актов Банка и настоящей должностной инструкции.

1.5. Цель должности — организация работы Отдела по разработке внутрибанковских нормативных документов по совершению, сопровождению и учету кредитных операций.

1.6. Банк обеспечивает Начальника Отдела рабочим местом и компенсационным пакетом в соответствии с Положением о персонале*.

Или с условиями трудового контракта, или другим документом.

1.7. Рабочее время: нормированный рабочий день.

2.1. Начальник Отдела выполняет следующие функции:

2.1.1. Осуществляет общее руководство деятельностью Отдела и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на него задач и функций, а также за результаты работы Отдела.

2.1.2. Организует разработку внутрибанковских нормативных документов по совершению, сопровождению, учету и отчетности кредитных операций, принимает меры к их внедрению в практическую работу.

2.1.3. Осуществляет постоянный мониторинг изменений законодательства в области кредитования физических и юридических лиц, бухгалтерского учета и отчетности, в том числе МСФО.

2.1.4. Изучает состояние внутрибанковской нормативной базы и определяет потребности в разработке новых и совершенствовании действующих внутрибанковских нормативных актов в области кредитования.

2.1.5. Принимает участие в разработке новых и совершенствовании действующих внутрибанковских нормативных актов в области кредитования, в том числе по бухгалтерскому и управленческому учету, составлению финансовой и налоговой отчетности.

2.1.6. Организует работу по обучению сотрудников Банка по вопросам кредитования клиентов, участвует в проведении аттестации работников, обеспечивает повышение их профессионального уровня.

2.1.7. Организует работу по оказанию методической помощи соответствующим структурным подразделениям филиалов и дополнительных офисов, в том числе с выездом в филиалы и дополнительные офисы.

2.1.8. Принимает участие в проверках деятельности кредитующих подразделений, осуществляемых Службой внутреннего контроля.

2.1.9. Изучает материалы проверок кредитной деятельности, проведенных внутренними и внешними контролирующими структурами, с целью выявления и устранения недостатков в действующих внутрибанковских нормативных актах в области кредитования.

2.1.10. Ведет переписку с регулирующими организациями по вопросам кредитования*.

В зависимости от наличия — в филиалах и (или) дополнительных офисах.

2.1.11. Проводит систематический анализ состояния дел по вопросам, входящим в компетенцию Отдела, и на его основе готовит предложения Правлению и руководству Банка для принятия решений, направленных на совершенствование деятельности Банка.

2.1.12. Формулирует требования к доработкам программного обеспечения, необходимость в которых возникает по мере технологических изменений в процесс осуществления кредитных операций. Осуществляет методологическое сопровождение процесса разработки и совершенствования программного обеспечения кредитных операций. Контролирует внедрение и функционирование программного обеспечения кредитных операций.

2.1.13. Изучает законодательство и современные технологии в области банковского кредитования. Осуществляет анализ материалов и документов российских и международных организаций.

2.1.14. Разрабатывает и представляет Руководителю Банка текущие отчеты о своей деятельности, а также итоговые отчеты о результатах деятельности Отдела.

2.1.15. При необходимости участвует в заседаниях и совещаниях, проводимых в Банке.

2.1.16. Обеспечивает взаимодействие Отдела с различными структурными подразделениями Банка и привлекает к работе специалистов других структурных подразделений Банка по согласованию с их руководителями.

2.1.17. Обеспечивает сохранение коммерческой тайны о деятельности Банка и его клиентах, правильное применение действующего законодательства и ведение делопроизводства в установленном порядке.

2.1.18. Организует осуществление сотрудниками Отдела мероприятий в рамках противодействия легализации доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма.

2.1.19. Вносит предложения руководству Банка по совершенствованию имеющихся и внедрению новых форм и методов работы Отдела.

2.1.20. Обеспечивает разработку Положения об Отделе, распределяет обязанности между работниками Отдела, рассматривает и утверждает должностные инструкции работников Отдела.

2.1.21. Способствует созданию необходимых условий труда и благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Обеспечивает соблюдение работниками Отдела трудовой дисциплины.

2.1.22. Консультирует работников Банка по возникающим вопросам в области кредитования.

2.1.23. Осуществляет экспертизу и дает заключение по спорным вопросам, возникающим в области кредитования. Отвечает на запросы структурных подразделений Банка в области кредитования.

2.1.24. Представляет на рассмотрение руководства Банка предложения по изменению структуры, штатного расписания Отдела, а также по приему, перемещению и увольнению работников Отдела, их поощрению или наложению дисциплинарных взысканий.

2.1.25. Решает оперативные вопросы, рассматривает входящую и исходящую корреспонденцию, подписывает документы по вопросам, относящимся к деятельности Отдела в пределах своих полномочий.

2.1.26. Участвует в переговорах с представителями контролирующих организаций в процессе согласования заключений по результатам проведенных проверок кредитной деятельности Банка.

2.1.27. Выполняет иные обязанности в рамках полномочий, определяемых внутренними документами Банка, законодательными актами.

2.2. При осуществлении своих функций Начальник Отдела обязан:

2.2.1. Выполнять обязанности в соответствии с политикой и процедурами Банка по оказанию банковских услуг и развитию Банка.

2.2.2. Осуществлять методологическое руководство структурными подразделениями Банка в вопросах организации кредитования клиентов Банка в пределах своих полномочий.

2.3. При осуществлении своих функций Начальник Отдела имеет право:

2.3.1. Готовить проекты приказов и давать распоряжения по вопросам, входящим в его полномочия.

2.3.2. Визировать документы в пределах своей компетенции согласно данной должностной инструкции.

2.3.3. Вносить в установленном порядке предложения по совершенствованию форм и методов работы, предложения о назначении работников на должность, об оплате их труда, их поощрении или наложении на них дисциплинарных взысканий.

3.1.1. Высшее экономическое, финансовое или юридическое образование.

3.1.2. Детальное знание положений, инструкций и других руководящих документов Банка России по вопросам кредитования.

3.1.3. Знание налогового законодательства Российской Федерации в объеме, достаточном для осуществления возложенных функций.

3.1.4. Детальное знание бухгалтерского учета кредитных операций.

3.1.5. Опыт руководства подразделением кредитной организации, связанным с осуществлением кредитных операций, не менее одного года, или опыт работы в сфере банковского кредитования не менее двух лет, или опыт работы в сфере методологии банковских операций, не менее двух лет.

3.1.6. Отсутствие административных правонарушений в области финансов, налогов и сборов, рынка ценных бумаг, совершенных в течение одного года, предшествовавшего дню назначения на соответствующую должность, а также на момент нахождения в соответствующей должности и установленных вступившим в законную силу соответствующим постановлением органа, уполномоченного рассматривать дела об указанных административных правонарушениях.

3.1.7. Отсутствие фактов расторжения трудового договора по инициативе работодателя в соответствии с пунктом 7 статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации в течение двух лет, предшествующих дню назначения на соответствующую должность.

3.1.8. Знание особенностей работы подразделений по кредитованию клиентов.

3.1.9. Рабочий стаж общий не менее трех лет, в том числе в кредитных организациях — не менее двух лет.

3.1.10. Владение персональным компьютером — пакет MS Word и MS Excel в объеме пользователя.

3.2.1. Хорошие организаторские способности.

3.2.2. Возможность работать сверхурочно, иметь возможность работать в условиях командировок.

3.2.3. Широкий диапазон знаний в сфере банковской и коммерческой деятельности.

3.2.4. Хорошая обучаемость.

4.1. Начальник Отдела несет ответственность за надлежащее выполнение настоящей должностной инструкции, указаний Руководителя Банка, требований действующего законодательства и внутренних нормативных документов Банка в части проведения кредитной политики Банка.

5.1. При назначении на должность требуется согласование с Руководителем Банка.

С настоящей должностной инструкцией ознакомлен, копия мною получена:

Источник

Тема 6. Управление активами и пассивами банка

Цель – ознакомить студентов с основными методами и моделями управления активами и пассивами коммерческого банка.

Задачи:

Оглавление

6.1. Содержание процесса управления активами и пассивами коммерческого банка

Управление активами и пассивами представляет собой скоординированное управление банковским балансом, принимающее во внимание альтернативные сценарии ставки процента и ликвидности.

Главная задача – добиться необходимого соотношения различных видов активов и пассивов по суммам, срокам и процентным ставкам.

Под управлением активами и пассивами (УАП) подразумевается, во-первых, управление балансом банком в целом, во-вторых – управление процентным риском. Первая трактовка понятия УАП связана с тем, что банк в основном состоит из активов и пассивов, представляющих собой различные финансовые инструменты, которые привлекаются и размещаются на платной основе. Управление ими и составляет основную суть банковского финансового менеджмента. Однако существуют определенные особенности, которые заставляют выделять УАП в самостоятельный раздел менеджмента банка. Они заключаются в том, что в процессе формирования и использования финансовых ресурсов банки сталкиваются с процентным риском, который относится к группе рыночных, то есть банки не могут им управлять в полной мере, поскольку факторы, формирующие процентный риск, складываются на финансовом рынке в результате деятельности большинства его участников. Последствия процентного риска могут быть для банка катастрофическими, они могут повлиять как на текущие, так и на стратегические результаты деятельности банка. Поэтому коммерческим банкам необходимо использовать различные методы и процедуры, позволяющие противостоять влиянию процентного риска, а в некоторых случаях – получать дополнительные доходы. Среди множества методов, используемых для управления активами и пассивами банка, выделим следующие:

Управление дисбалансом направлено на максимизацию чистого процентного дохода банка, рассчитано на краткосрочную перспективу. Управление стоимостью капитала через длительность – стратегический метод, в качестве целевого показателя использует рыночную стоимость банка и ставит задачи ее сохранения и приумножения. Трансфертное ценообразование предполагает использование в крупном многофилиальном банке и позволяет управлять эффективностью использования финансовых ресурсов банка.

6.2. Управление дисбалансом

Основной краткосрочной целью деятельности банка как коммерческого предприятия является получение прибыли. Основным же видом доходов банка должен быть процентный доход, поскольку суть банка как финансового посредника состоит в привлечении и размещении финансовых ресурсов, а результат этой деятельности – чистый процентный доход (ЧПД).

Суть метода состоит в правильном согласовании активов и пассивов банка в зависимости от изменения рыночных процентных ставок. Это согласование позволяет, как минимум, защититься от снижения ЧПД, как максимум – увеличить размеры ожидаемого ЧПД.

В этой связи возникает понятие активов (пассивов), чувствительных к процентной ставке (АЧП и ПЧП):– активы (пассивы), которые либо погашаются, либо могут быть переоценены в течение определенного промежутка времени.

Состав АЧП и ПЧП

Услуги и операции по Активам

Услуги и операции по Пассивам

Дисбаланс (разрыв, GAP) – разница между АЧП и ПЧП:

В этом контексте целью УАП является максимизация ЧПД на данном уровне риска или, наоборот, минимизация риска при заданном уровне чистого процентного дохода

Поскольку размер ожидаемого дохода зависит от изменения ставок и дисбаланса, то менеджеры банка могут влиять на изменение ЧПД, корректируя состав и структуру активов и пассивов. При этом нулевой дисбаланс позволяет защититься от процентного риска в случае, если характер изменений ставок неизвестен. При наличии адекватного прогноза изменения рыночных ставок менеджеры могут использовать эту ситуацию для получения дополнительного дохода – за счет создания дисбаланса необходимого уровня.

Метод управления дисбалансом заключается в оценке текущей ситуации и выборе действий, приводящих к желаемому результату.

Классификация ситуаций по GAP

Параметрами, определяющими ситуацию, являются:

Классификация ситуаций по GAP

Параметры ситуации

Характер ситуации

При падении ставок

Смягчение падения прибыли

Правила управления дисбалансом

Низкие процентные ставки

Если низкие процентные ставки (ожидается рост), то следует:

Растущие процентные ставки

Если процентные ставки растут (ожидается достижение вершины в ближайшем будущем), то следует:

Высокие процентные ставки

При высоких процентных ставках (ожидается их снижение в обозримом будущем) следует:

Падающие процентные ставки

Если падающие процентные ставки (ожидается достижение минимума в ближайшем будущем), то следует:

Дисбаланс подразделяется на промежуточный – рассчитанный за определенный интервал времени, и кумулятивный – дисбаланс, рассчитанный за несколько временных интервалов.

Пример расчета кумулятивного дисбаланса

Интервалы сроков погашения

Промежуточный дисбаланс

Кумулятивный дисбаланс

Для правильного управления активами и пассивами менеджеры банка должны постоянно рассчитывать промежуточные и кумулятивные дисбалансы по всем срокам привлечения и размещения ресурсов, а также ежедневно корректировать значения. Это позволит разработать и реализовать стратегию максимизации ЧПД банка.

6.3. Управление стоимостью капитала банка

Изменения в стоимости активов относительно изменений в стоимости обязательств определяют изменения в рыночной стоимости капитала банка. Модель длительности сосредотачивает внимание на управлении рыночной стоимостью собственного капитала банка, ее изменении в связи с изменениями процентных ставок. Длительность – это мера относительной эластичности процента при определении изменений в рыночной стоимости ценных бумаг.

Длительность измеряет средний срок работы инструмента. Она равна среднему сроку, необходимому для получения обратно изначальной стоимости. Например, длительность в 3,5 года 4-годичной облигации означает, что инвестор получил бы обратно ее изначальную стоимость в среднем за 3,5 года, несмотря на изменения процентной ставки.

Для инструментов с единой выплатой длительность равна сроку погашения. Для инструментов с многоразовой выплатой длительность всегда меньше, чем срок погашения, поскольку нынешняя стоимость более ранних выплат превышает нынешнюю стоимость более поздних выплат.

Согласно модели длительности процентный риск появляется тогда, когда сроки притока денежных средств не совпадают со сроками их оттока. Хеджирование через длительность устанавливает портфели активов и обязательств, которые изменяются по стоимости в равной мере, когда изменяется процентная ставка.

Длительность рассчитывается умножением стоимости каждого движения денежных средств на промежуток времени до уплаты или получения суммированием этих произведений и делением на нынешнюю стоимость всех движений денежных средств вместе:

,

где – основная формула оценки финансового инструмента;

C_t –купонно-процентный платеж в период t;

F – номинальная цена;

i – учетная или текущая ставка процента;

F – номинальная стоимость инструмента

В числителе – сумма дисконтированных цен процентных платежей, взвешенных по соответствующим элементам времени t, плюс дисконтированная цена номинала, взвешенная по сроку погашения. В знаменателе формулы – невзвешенная дисконтированная стоимость инструмента, т. е. длительность – это отношение взвешенной цены к невзвешенной дисконтированной цене.

Альтернативно, длительность – это приблизительная мера процентной эластичности рыночной стоимости, что следует из приведенного выше определения. В таком контексте длительность равна процентному изменению в рыночной стоимости ценной бумаги, деленному на относительное изменение в процентной ставке:

,

где P – рыночная стоимость финансового инструмента;

i – рыночная процентная ставка.

Уравнение показывает, что соотношение между длительностью и рыночной стоимостью носит линейный характер. Таким образом, инструмент с 6-летней длительностью вдвое более чувствителен к изменениям процентной ставки, чем инструмент с 3-летней длительностью. Данную формулу можно использовать для определения изменения рыночной стоимости финансового инструмента с известной длительностью каждый раз, когда меняются процентные ставки:

.

Средняя длительность активов (обязательств) – это сумма произведений длительностей всех финансовых инструментов и их соответствующих пропорциональных рыночных стоимостей. Каждая пропорция равна рыночной стоимости актива (обязательства), деленной на рыночную стоимость всех активов (обязательствв) (Активы – целиком, пассивы – только обязательства).

Разница между совокупной длительностью активов и совокупной длительностью обязательств – «временной разрыв»:

где DA – совокупная длительность активов;

DL – совокупная длительность пассивов;

u – отношение суммарных обязательств к суммарным активам.

Показатель DGAP характеризует риск уменьшения рыночной стоимости собственного капитала банка в связи с неблагоприятным изменением рыночных процентных ставок. Чем больше абсолютное значение DGAP, тем больше процентный риск банка. Капитал банка будет полностью захеджирован, когда DGAP равен нулю. Когда DGAP положителен, рыночная стоимость капитала падает с повышением процентной ставки и возрастает с ее понижением. Когда DGAP отрицателен, стоимость капитала возрастает с ростом процентной ставки, но уменьшается, когда ставки падают.

Сводная таблица DGAP

Изменение процентной ставки

Изменение в рыночной стоимости активов

Изменение в рыночной стоимости обязательств

Изменение в рыночной стоимости

Сравнительная характеристика моделей дисбаланса и длительности. Как и модель GAP, модель «временного разрыва» используется в банковском менеджменте при оценке процентного риска. Цели каждой модели немного разные. Модель GAP сосредотачивает внимание на возможном изменении чистого процентного дохода. Модель DGAP фокусирует внимание на возможных изменениях рыночной стоимости капитала банка.

Главная привлекательность анализа GAP заключается в его простоте. Периодические GAP показывают процентный риск по отдельным срокам погашения. GAP легко рассчитать, если определены характеристики движения денежных средств по каждому инструменту.

Недостатки модели GAP:

Анализ длительности позволяет всесторонне измерить процентный риск для всего портфеля. Чем меньше абсолютная величина DGAP, тем менее чувствительна стоимость банковского капитала к изменениям процентной ставки. Рассчитывая длительность, банку легче захеджировать портфель, нежели совмещать отдельные счета по временным отсекам.

Недостатки измерения длительности:

6.4. Трансфертное ценообразование и управление спрэдом

Трансфертное ценообразование – это установление «промежуточных» цен (стоимости «услуг», оказываемых одними подразделениями другим). Трансфертное ценообразование позволяет составить экономически обоснованное суждение о доходности отдельных продуктов и услуг, производимых банком, об эффективности отдельных подразделений в том случае, если производственный цикл обеспечивается несколькими подразделениями, а также когда они участвуют в создании нескольких продуктов (услуг). Под трансфертными операциями понимается перераспределение денежных ресурсов между структурными подразделениями внутри банка на платной основе. Суть трансфертных операций состоит в том, что все привлеченные подразделением средства затем продаются им в казначейство банка, а все размещаемые подразделением средства предварительно покупаются им у Казначейства.

Назначение системы трансфертных операций состоит в создании необходимых условий для решения следующих задач.

Основное преимущество системы трансфертного ценообразования заключается в том, что она позволяет эффективно и централизованно управлять активами и пассивами банка в целом. Весь риск ликвидности, валютный и процентный риск путем трансфертных операций переносится на Казначейство, так как покупка/продажа всех активов/пассивов банка в системе трансфертных операций происходит на тот же срок в той же валюте и с тем же характером процентной ставки, что и активы/пассивы банка. Т. е. активы и пассивы каждого подразделения, кроме Казначейства, согласованы по срокам, валютам и характеру процентных ставок. При этом сохраняются экономическая самостоятельность структурных подразделений и наличие точной информации о вкладе в общий финансовый результат каждой структурной единицы.

Трансфертная цена является основой для определения рентабельности проводимых банком операций: разность между полученной доходностью и ценой ресурса (или между ценой ресурса и стоимостью привлеченных средств) показывает реальный эффект для банка от использования каждого продукта, обслуживания каждого клиента и работы каждого структурного подразделения.

В настоящее время применяются следующие методы определения трансфертных цен.

Экспертный метод предполагает назначение трансфертной цены высшим менеджментом или органом, отвечающим за управление ресурсами банка (например, Комитетом по управлению активами и пассивами) на основании административного решения, либо на основании переговоров менеджеров.

При использовании рыночного метода в качестве трансферт–цен принимаются цены на соответствующий продукт на внешнем рынке. Этот подход основан на следующих допущениях:

Затратный метод трансфертного ценообразования может применяться в отсутствие эффективного внешнего рынка и заключается в определении общих затрат на производство банковского продукта.

Недостатки затратного и рыночного методов:

Поэтому эти методы не отвечают задачам трансфертного ценообразования в полной мере и могут служить не основой для принятия управленческих решений, а лишь дополнительной информацией для целей менеджмента.

Одной из попыток разрешить недостатки существующих методов трансфертного ценообразования является метод альтернативных рыночных затрат. Этот метод определяет трансферт–цены как предельные затраты заимствований банка на рынке капитала.

Основные методологические принципы трансфертного ценообразования в коммерческом банке следующие.

Модель спрэда предназначена для оценки решений по управлению процентной маржой и процентным риском за счет регулирования внутрибанковских цен на ресурсы в зависимости от изменения внешних условий (на денежном рынке), а также распределения совместных банковских издержек по активным и пассивным операциям. Управление осуществляется путем изменения внутрибанковских цен на перевод средств.

Банк имеет головную контору и филиалы, которые обмениваются ресурсами на возмездной основе.

СП (Спрэд) – разница между ставками размещенных и привлеченных средств.

ОЕ (Оптовая единица) – процентный доход филиала банка, полученный по производительным активам, за вычетом стоимости денежных средств, покупаемых филиалом у головной конторы.

РЕ (Розничная единица) – условный процентный доход филиала банка, складывающийся за счет разницы в стоимости денежных ресурсов, покупаемых головной конторой банка у филиала и на финансовом рынке.

А_ИМ – активы, изъятые из доходоприносящего оборота.

ИА (альтернативные издержки) – условный неполученный доход от активов, изъятых из доходоприносящего оборота.

Ц (цена перевода средств в филиал) – средний уровень процентной ставки денежных средств, покупаемых филиалом у головной конторы.

Ц₁ – цена перевода средств из филиала.

УС_А – средний уровень процентной ставки по производительным активам.

УС_С – средний уровень процентной ставки по привлеченным средствам.

А_П – производительные активы.

СР_П – привлеченные средства.

К_СБ (кредит на собственные средства-брутто) – расчетный экономический эффект от использования собственных средств в доходоприносящем обороте.

Р – расходы на содержание административно-управленческого персонала.

Основные формулы модели спрэда

Определение

Расчет

Спрэд по производительным активам

Оптовая единица по производительным активам

Спрэд по внутрибанковским оборотам по дебету

Оптовая единица по внутрибанковским оборотам

Спрэд по привлеченным средствам

Розничная единица по привлеченным средствам

Спрэд по внутрибанковским оборотам по кредиту

Розничная единица по внутрибанковским оборотам

Кредит на собственные средства

Совокупная нераспределенная прибыль

Общий результат внутрибанковского оборота и кредитования собственных средств оценивается выражением:

Дво = (СП_а + ОЕ_а + СПд + ОЕо + СПс) – (РЕс + СПк).

Следствия внутрибанковских оборотов:

Пример модели спрэда. Банк имеет следующую структуру активов и пассивов (табл. 6.6):

Источник