Как построить работу с подчиненными

«Нет, я не хочу» — учим защищать личные границы на работе. И объясняем, что это такое

Обнять сотрудницу при встрече — это нормально? Написать по работе в выходной можно? А флиртовать в офисе? Мы спросили руководителей и экспертов.

Анна Гуридова для Skillbox Media

Пишет тексты самостоятельно вместо того, чтобы создавать машину, которая смогла бы писать за неё. Сопротивляется пустоте и цифровому рабству.

Зачем вообще придумали личные границы?

На самом деле границы есть в любых отношениях — и в семейных, и в дружеских, и в деловых. Но в каждом случае они разные. Если в семье принято целовать друг друга в щёчку при встрече, то такое же поведение с коллегой может обернуться конфликтом и обвинением в харассменте.

«Личные границы человека — это представление о том, где заканчивается он сам, то есть заканчиваются его чувства, желания, интересы, и начинаются другие люди. Это физическое и психическое ощущение отделённости от других, которое защищает и даёт возможность чувствовать себя безопасно в отношениях», — говорит психоаналитический психотерапевт Алексей Пережогин.

Наличие личных границ у каждого сотрудника создаёт атмосферу безопасности на работе. Мы составили гайд, который поможет разобраться в границах и обозначить их. Он будет полезен и управленцам, и подчинённым. Руководители «Яндекса» и коммуникационного агентства SETTERS рассказали о личном опыте выстраивания границ, эксперт hh.ru поделился своими рекомендациями, психотерапевт и психолог объяснили, как защитить свои границы, а юрист — как в этом поможет закон.

Как мне обозначить границы допустимого на работе?

На работе обычно устанавливают универсальные правила общения и взаимодействия. Они фиксируются в кодексе этики компании, на корпоративном портале, в рабочих чатах или при личном общении с сотрудниками.

Вот несколько пунктов, которые часто включают в такие правила:

1. Общение по работе только в рабочее время. От работы нужно отдыхать, чтобы не столкнуться с выгоранием. Поэтому стоит договориться с командой о том, что вы не обсуждаете рабочие вопросы в определённое время — например, с 19:00 и до 10:00, — а если сообщения придут в нерабочие часы, на них можно ответить позже. Это поможет не отвлекаться во время отдыха.

«В SETTERS почти у каждого в календаре выделено время под обед — час на то, чтобы сделать паузу, прогуляться, поесть. На этот час, если ситуация не с пометками SOS, HELP, ASAP, никто в здравом уме не поставит встречу или звонок», — поделилась HR-директор коммуникационного агентства SETTERS Екатерина Рудчик.

2. Никакой работы во время отпуска. Перед отпуском важно закончить срочные дела и информировать всех о том, с какого числа по какое вас не будет. Часть дел на это время можно передать другому сотруднику — и сказать остальным, к кому обращаться по всем вопросам.

«Наши сотрудники везде сообщают о том, что они находятся в отпуске. Например, если коллега захочет написать сообщение тому, кто сейчас отдыхает, система CRM предупредит, что человека нет на месте до определённого числа. А общих чатах в Telegram мы ставим аватарки, где крупным шрифтом пишем: „Я в отпуске до XX числа“», — уточнила Екатерина Рудчик.

3. Уважительное общение и отсутствие интимных контактов. Этот пункт универсален для всех видов личных границ. Но и такие моменты важно зафиксировать внутри коллектива, чтобы избежать неприятных случаев. Например, в кодексе этики сотрудников X5 Retail Group закреплено, что в компании неприемлемы оскорбления, унижения и насильственные физические действия сотрудников, ухудшающие моральную обстановку на рабочем месте.

4. Обсуждать только работу и общие темы — и не затрагивать личную жизнь. Даже если в коллективе вы дружески общаетесь с коллегами, не обязательно отвечать на вопросы о том, чем вы занимаетесь в выходные и что думаете о политической ситуации в стране. Во-первых, эта информация никак не поможет работать, а во-вторых, ей можно воспользоваться в корыстных целях — например, оклеветать человека или поделиться сведениями со СМИ. Если коллега пытается вывести на личный разговор, а вам этого совсем не хочется, нужно тактично сообщить, что вы не готовы обсуждать такие темы. А вот на вопросы по работе с удовольствием ответите. Но и тут не стоит забывать — только в рабочее время.

«Довольно часто руководители становятся жертвами провокаций и клеветы со стороны работников. В основном такими действиями хотят добиться повышения в должности или в заработной плате. Чтобы этого не допустить, нужно выстроить с подчинёнными строго рабочие отношения и не касаться вопросов личной жизни», — прокомментировал юрист Европейской юридической службы Олег Черкасов.

Все эти пункты — универсальные. Руководитель направления корпоративной культуры и внутренних коммуникаций hh.ru Ксения Степанова уверена, что «в прогрессивной команде отлично работает принцип взаимной договорённости, но особых привилегий из-за своего статуса не должен получать никто».

А если личные границы всё-таки нарушили?

Как считает психоаналитический психотерапевт Алексей Пережогин, такие проблемы возникают из-за разного отношения людей к личным границам. Например, одни не готовы уважать особенности других. При этом часто люди не могут прямо заявить о проблеме.

Психолог-консультант Дмитрий Дюков, автор Telegram-канала «Дима помогает», не раз провокационно высказывался в нём о границах допустимого и харассменте, что приводило к конфликтам. Дмитрий в разговоре со Skillbox Media подчеркнул, что не всегда можно контролировать ситуацию, порой «нарушитель личных границ заранее настроен на активные грубые действия и не намерен отступать после ваших возражений». Например, коллега продолжает встречать вас похабными комментариями даже после вашей просьбы прекратить это. В таких случаях нужно воздействовать на коллегу иначе — рассказать руководителю или сотрудникам полиции.

Универсальное решение конфликта из-за нарушения личных границ найти сложно — многое зависит от кодекса этики компании, характеров коллег, самой ситуации. Мы выбрали несколько ситуаций, с которыми чаще всего сталкиваются сотрудники и руководители, и попросили экспертов объяснить, как лучше действовать в каждой из них.

Ситуация №1

Внезапно позвонили или написали в нерабочее время. Что делать?

Если руководитель пишет/звонит сотруднику

Часто руководитель в силах самостоятельно решить возникший вопрос без участия сотрудников. Конечно, бывают и исключения: если ситуация критическая, стоит написать сотруднику и сразу объяснить суть дела, рассказать, почему возникла такая срочность.

А если дело всё-таки подождёт, Анастасия Дрокина из «Яндекса» советует поставить сообщение на отложенный постинг. Это поможет вам не забыть о задаче в рабочее время и не помешает отдыху сотрудника.

Если сотрудник пишет/звонит руководителю

Екатерина Рудчик предлагает уточнить подробности — может оказаться, что сотрудник зря паникует и вопрос на самом деле не такой важный и срочный. Если ситуация подождёт до рабочего времени, стоит сказать об этом сотруднику.

«Если сотрудник позвонил в нерабочее время со срочным вопросом, который без руководителя никак не решить, — c’est la vie, такое случается. К этому лучше относиться философски, пока такое поведение не становится доброй традицией. В случае если подобные ситуации случаются слишком часто, необходимо пересмотреть подход к процессам и вежливо напомнить о своём нерабочем времени и границах», — считает Ксения Степанова из hh.ru.

Конечно, если проблему не решить без вмешательства руководителя, нужно писать или звонить ему даже во время его отдыха. Это как минимум поможет не усугубить её, а как максимум — решить.

Ситуация №2

Сексуальное домогательство — что делать, если вы столкнулись с ним на работе?

Если руководитель нарушает личные границы сотрудника

«Любой подчинённый по отношению к руководителю находится в зависимом положении. Соответственно, если руководитель принуждает его вступить в половую связь, угрожая проблемами на работе — например, увольнением, — то совершает преступление по 133-й статье УК РФ — понуждение к действиям сексуального характера. Если же начальник угрожает применением физической силы либо непосредственно перешёл к её применению, то это уже как минимум покушение на изнасилование или совершение насильственных действий сексуального характера», — пояснил юрист Олег Черкасов.

К сожалению, как уточнил юрист, на практике жертвы насилия редко обращаются в правоохранительные органы, столкнувшись с подобным. Многие просто стесняются предавать огласке случившееся, а кто-то не хочет терять работу либо опасается осуждения со стороны коллег.

Если сотрудник нарушает личные границы руководителя

Ситуации домогательств в отношении руководителей со стороны работников — редкость. Причина в том, что у работников нет возможностей для давления на них, считает юрист Олег Черкасов.

«Впрочем, бывали случаи, когда сотрудники шли на шантаж своих руководителей — требовали вступить в половую связь, угрожая раскрыть определённые налоговые нарушения со стороны компании и, соответственно, руководителя. Чтобы этого не допустить, важно придерживаться сугубо деловых отношений. Кто-то также устанавливает камеры видеонаблюдения на рабочих местах».

Если вы столкнулись с сексуальным домогательством со стороны коллеги или руководителя, не стоит ждать, что ситуацию удастся уладить разговором. Нужно сразу сообщить о ней вышестоящему руководству и написать заявление в полицию. Даже если у вас нет прямых доказательств домогательства, вы всё равно имеете право подать заявление.

Ситуация №3

Объятия при встрече, флирт и лайки в социальных сетях — это тоже нарушение границ?

По реакции коллеги легко понять, как он воспринимает тот или иной жест. Руководителю важно быть эмпатичным, чтобы считывать подобные вещи, считает эксперт hh.ru Ксения Степанова.

«По моим скромным ощущениям, я самый злостный нарушитель личных границ в офисе, потому что часто обнимаю коллег. А если серьёзно, лучше спросить, будет ли комфортна человеку определённая форма взаимодействия. Очевидно, что каждый из нас может попасть в ситуацию, когда случайно были нарушены границы коллеги, а он об этом не сказал. Постарайтесь быть нейтральными в словах и действиях с малознакомыми коллегами, это позволит избежать неловких и дискомфортных ситуаций», — посоветовала руководитель HR-проектов «Яндекса» Анастасия Дрокина.

Психоаналитический психотерапевт Алексей Пережогин считает, что «если у вас сложились с кем-то из коллег товарищеские отношения, то, например, похлопывание по плечу от этого человека может быть чем-то естественным, но то же самое будет недопустимым в отношениях с другими коллегами». Поэтому важно учитывать личные границы разных людей, прислушиваться и присматриваться к их реакции на ваши действия.

Мы уточнили у психологов, что делать, если коллега активно проявляет интерес к вам — приглашает в кино, спрашивает, состоите ли вы в романтических отношениях, пишет комплименты в соцсетях. Если такая коммуникация доставляет вам дискомфорт, психотерапевт Алексей Пережогин советует сказать прямо: «Нет, я не хочу», «Я не буду». Психолог Дмитрий Дюков считает, что можно ответить и более осторожно: «Это плохая идея», «Не уверен(а), что это хорошая идея», «Не думаю, что это уместно обсуждать», «Это некомфортная тема для меня».

Умение отказывать — «суперполезный навык», уверена психолог Кристина Шестакова. «Если вы ощущаете неуверенность и боитесь отказать коллеге, обратитесь к психологу или психотерапевту, чтобы обсудить свои страхи», — советует она.

Что делать руководителю, если он узнал о нарушении личных границ в коллективе?

Напряжённые взаимоотношения в команде отражаются на процессе работы. Сотрудники могут просто недолюбливать друг друга, а могут конфликтовать, нарушая личные границы друг друга. Каждую ситуацию нужно рассматривать индивидуально.

Например, если работник сам рассказал вам о конфликте, лучше всего обсудить с участниками конфликта возможные пути его решения. Если коллеги по каким-то причинам не рассказывают о проблеме руководителю, то пригодится помощь третьей непредвзятой стороны — например, приглашённого медиатора. По мнению Ксении Степановой из hh.ru, медиация поможет разрешить практически любой конфликт без вмешательства руководителя в личные разногласия членов команды.

А точно ли я не нарушаю ничьи границы?

Все опрошенные Skillbox Media эксперты советуют проявлять эмпатию по отношению к своим коллегам, а также обращать внимание на их просьбы, рассказы и жалобы.

«Я часто наблюдаю ситуацию, когда руководитель пишет команде 24/7. А вдруг вы тот самый коллега, который нарушает личные границы?» Чтобы избежать этого, Анастасия Дрокина из «Яндекса» составила чек-лист для самопроверки. Вот он:

Вы пишете-звоните в нерабочее время, даже если это «просто уточнить»?

Вы внезапно присылаете коллегам свои личные фотографии из отпуска или с вечеринки?

Вы пишете или звоните в нерабочее время по нерабочим вопросам?

Вы регулярно напоминаете о необходимости отдыхать, но при этом во время отпуска не прерываете общение с сотрудниками?

К этому списку мы решили добавить ещё несколько пунктов:

Вы неоднократно пытаетесь узнать, состоит ли ваш коллега в отношениях, и каждый раз он уходит от ответа?

Вы можете в порыве чувств обнять коллегу, когда радуетесь какому-то событию на работе?

Если хотя бы в одном пункте вы ответили «да», советуем вернуться к приведённым в статье советам и описанным ситуациям. Поговорите с коллегами, узнайте — может, их что-то беспокоит.

Источник

Как поставить себя в новом коллективе: 7 советов руководителю

1. Познакомьтесь с командой

«О том, что у нас появился новый начальник, мы узнали по сарафанному радио. Сам он впервые зашел в нашу комнату примерно через неделю после выхода. До этого мы видели его бегло в коридоре: всё время он проводил у высшего руководства. Мы чувствовали себя ненужными и между собой сразу невзлюбили нового босса», — вспоминает Ирина, менеджер по продажам строительной компании.

Официальным знакомством не стоит пренебрегать. В зависимости от традиций вас может представить коллективу топ-менеджер, руководитель HR-службы, или вы сами можете организовать встречу.

Екатерина Заричная, бизнес-тренер компании «Практики управления», отмечает, что представить нового руководителя надо обязательно, даже если он коллективу уже знаком — вырос внутри компании. Так происходит «инициация» руководителя в новой роли.

На первой встрече ваша задача — произвести приятное впечатление. Кратко расскажите о себе, своем опыте и планах.

Александр Савельев, руководитель отдела маркетинга корпоративных клиентов компании Skyeng, вспоминает свой опыт: «Мне достаточно было показать, что я не «назначенец», а вполне понимаю, чем они занимались ранее, и у меня есть план что делать дальше».

Озвучить серьезные изменения с ходу не получится, зато можно обозначить, что в ближайшее время вы войдете в курс дел и встретитесь с каждым сотрудником (или с каждой группой сотрудников либо руководителями отделов в зависимости от масштабов коллектива).

2. Познакомьтесь с другими руководителями

Плохие коммуникации с «соседями» могут создать большие проблемы в работе, а также дать повод для сомнений в вашей компетентности. Бизнес-тренер Людмила Городничева, партнер компании Right Solution, часто сталкивается с тем, что незрелые руководители не умеют выстраивать границы со смежными департаментами и, стараясь понравиться руководству, берут на себя непосильные задачи. Затем эти задачи падают на команду, и люди начинают возмущаться.

Лариса Филатова, руководитель дирекции по работе с персоналом ОЭЗ «Технополис «Москва», дополняет, что поток задач со стороны смежных департаментов может стать вариантом проверки новичка. Коллеги прощупывают навыки взаимодействия и неформальной коммуникации.

Она советует обсудить с непосредственным руководителем круг обязанностей и ответственности. Если от соседей летят задачи, которые кажутся явно не вашими, то спросите прямо, с чем это связано. Вполне возможно, в компании так принято работать или коллегам действительно нужна помощь здесь и сейчас. Если все-таки это попытка создать для вас невыносимые условия работы (что маловероятно) или проверить вас на прочность, то имеет смысл обратиться к вашему руководителю с просьбой помочь разобраться в каналах взаимодействия и правилах игры.

3. Соберите информацию внутри команды

Когда Алексея назначили на должность директора по маркетингу, он был окрылен повышением и увлеченно стал разрабатывать планы. Он хотел запустить новую рекламную кампанию, замахивался на ребрендинг. Мотивированный, он работал сутками: бегал на презентации, назначал встречи с подрядчиками, приводил в офис журналистов.

А команде все это было в новинку: люди не понимали, куда «летит» новый директор, почему всё нужно так срочно и главное, чем плохо было раньше. Алексей старался быть открытым, но на вопросы у него почти никогда не хватало времени. Стоило начать разговор с ним, как ему звонили очередные партнеры, он извинялся и уходил. Коллективу были непонятны как личность начальника, так и «прилетающие» от него поручения. Вскоре ключевые сотрудники департамента начали увольняться один за другим.

В нашем менталитете сильно сопротивление переменам: все знают, что «новая метла по-новому метет», и эта фраза имеет скорее негативную окраску. Проще говоря, от нового руководства хорошего не ждут.

Чтобы снять общую тревожность, больше общайтесь с командой, знакомьтесь с коллегами. На первой неделе стоит организовать общую или индивидуальные встречи, чтобы почувствовать настроение коллектива и узнать, как обстоят дела, какие есть узкие места в работе.

Александр Савельев советует тщательно готовиться к этой встрече: составить список вопросов, изучить последние отчеты и регламенты. На самой встрече предоставьте слово собеседнику, делайте для себя пометки во время общения, чтобы ничего не забыть.

4. Не спешите с критикой

Многие руководители стремятся быстрее проявить себя на новом месте и демонстративно ломают старое. Татьяна Долякова, основатель кадрового агентства ProPersonnel, отмечает, что российские менеджеры любят сразу применять жесткие меры: кого-то увольняют, вводят штрафы, подчеркнуто обесценивают опыт предшественника, пересматривают мотивацию персонала и тем самым, вместо того чтобы обрести в коллективе искренних союзников, демотивируют людей.

Иногда рвением к переменам можно испортить отношения не только с командой, но с руководством.

Карьерный консультант Оксана Дебольская вспоминает кейс из своей практики: к ней обратился молодой человек, получивший долгожданное назначение на позицию начальника отдела. Приняв дела, он начал яростно критиковать работу своего предшественника. При этом он часто употреблял «мы», «нас», имея в виду коллектив отдела. Он не учитывал, что некоторые решения предыдущего руководителя исходили из политики вышестоящего начальства. Получалось, что тем самым он активно критиковал и свое нынешнее руководство. В итоге его быстро заменили более сдержанным руководителям.

5. Не теряйте границы

Безусловно, с командой важно наладить хорошие отношения, но важно и не перейти грань, за которой подчиненные начнут вами манипулировать и относиться к вам панибратски. Это ложная дружба, она не гарантирует того, что коллектив поддержит вас в сложной ситуации. Наоборот, привыкнув к свободе, они могут постоянно манипулировать вами.

Оксана Дебольская рассказала, с какими трудностями столкнулась одна ее клиентка, став начальницей в новом коллективе. Она была ответственной, умной, профессиональной, но слишком демократичной. От нее ожидали стандартных действий руководителя в отношении коллектива — контроля за дисциплиной, качеством работы, организации четкого командного взаимодействия с другими подразделениями. А она действовала слишком мягко, упрашивала, уговаривала, обещала поблажки в виде отгулов и премий там, где не требовалось никаких сверхусилий, а надо было просто хорошо сделать свою работу. В результате ее команда видела в ней «своего парня», а не начальника.

6. Будьте открытыми

Эксперты едины во мнении: чтобы наладить отношения, нужно показать свою открытость, увлеченность и готовность к диалогу — тогда сотрудники ответят взаимностью.

«Сейчас в тренде ответственность, профессионализм, вовлеченность сотрудников. Поэтому и относиться к ним стоит как к профессионалам, любая критика должна быть конструктивной, общение — тактичным», — напоминает Владимир Щербаков, директор по развитию Teachbase.

7. Не спешите увольнять и нанимать

Многие руководители грешат тем, что пытаются на новом месте воссоздать условия своей прежней работы. Речь не об уникальных успешных практиках, а о подходах и способах коммуникации, которые руководителю просто привычны. И о найме своих прежних коллег — не потому, что они лучше нынешних помощников, а потому, что он к ним тоже просто по-человечески привык. Стоит ли говорить, что замена ключевых сотрудников на новом месте «своими людьми» вызывает особенное неудовольствие коллектива?

Не стоит спешить с увольнениями, пока вы недостаточно знаете ситуацию. Даже если вы решились привести в новую компанию старых коллег, оцените, впишутся ли они в новую команду.

«Не стоит делать этого сразу: сначала присмотритесь к компании и ее корпоративной культуре. Бывают ситуации, когда действительно лучше сосредоточиться на развитии имеющейся команды», — заключает Владимир Щербаков, директор по развитию Teachbase.

А если саботаж?

Бывает, как бы руководитель ни старался выстроить конструктивные отношения, коллектив все равно его не принимает. Возможно, они были очень привязаны к предыдущему руководителю или, наоборот, руководители менялись в компании слишком часто.

«Жаловаться своему непосредственному руководителю стоит в последнюю очередь, хотя и скрывать от него свои ваших инициативы по увольнению не нужно», — уточняет Лариса. Подробнее о том, как действовать, если команда бойкотирует нового босса, мы рассказывали здесь.

Татьяна Долякова советует управленцам на новом месте в первую очередь искать союзников из числа наиболее мотивированных и эффективных сотрудников: их надо беречь, потому что выполнять свои задачи вы будете с их помощью.

Источник

Инструменты руководителя: как правильно работать с сотрудниками

Редактор выходного дня RB

Это практическое пособие для начальников по грамотному руководству своими подчиненными. В нем нет призывов изменить свою жизнь, только понятные и практичные инструменты с конкретными примерами.

Мы публикуем (с небольшими сокращениями) главу «Работа с сотрудниками», которая объясняет, почему сотрудники могут неэффективно выполнять свою работу, и как это исправить.

Мы планируем все что угодно: строительство, рекламные кампании, платежи… но очень редко задумываемся о том, что работу над трудовым поведением наших подчиненных тоже нужно планировать.

Причем планировать, понимая, что ни одно изменение не происходит мгновенно.

А это значит, что нужно с каждым подчиненным создать план контроля его работы и план профессионального развития.

И назначить регулярные встречи для оценки того, как сотрудник справляется с работой, и того, как он следует намеченным планам.

Об этом мы поговорим немного позже, а пока разберемся с причинами недостаточно качественной работы, чтобы понять, на что именно нужно воздействовать и какими методами.

Причины некачественной работы

Идеальных сотрудников не бывает. Все мы регулярно делаем ошибки, допускаем неточности или нарушаем какие-либо правила. Мы так устроены.

Но у некоторых людей ошибки случаются чаще, чем у других. Некоторые не справляются с довольно простыми задачами. А кто-то нарушает дисциплинарные требования каждый день.

И конечно же, вы стараетесь добиться того, что бы сотрудник изменил свой подход к работе. Подстраховываете, беседуете, контролируете.

Но ваши усилия далеко не всегда дают нужный результат. Ведь часто мы работаем не с причинами, а с последствиями действий сотрудника. А основных причин может быть четыре.

Недостаток знаний об организации

Однажды я наблюдал весьма показательную ситуацию. Новый сотрудник отдела качества взялся за работу очень активно.

В течение первого месяца он профессионально и точно выполнил все задания руководителя по разработке методических материалов, требуемых для его должности, — привел в порядок все формы отчетности, написал инструкции…

Но на второй месяц его эффективность стала снижаться — возникли задержки с представлением отчетов.

А на третий месяц руководитель с удивлением обнаружил, что подчиненный завалил половину своих задач. Стали разбираться.

И оказалось, что причина снижения эффективности была именно в недостатке знаний о том, как устроена организация.

По роду своей деятельности этот специалист должен быть получать информацию почти от всех подразделений компании.

Но руководители этих подразделений, чтобы не создавать себе дополнительной нагрузки, просто заявляли: «Тебе нужна информация — вот и собирай». И стали отказывать в помощи.

А этот сотрудник был человеком ответственным, но весьма скромным. Вместо того чтобы обратиться к своему руководителю за помощью, он пытался самостоятельно выкрутиться из сложившейся ситуации, принимая на себя все больше и больше обязанностей.

И руководитель с удивлением обнаружил, что его подчиненный просто не знает стандартных путей решения организационных вопросов. Что он работает так, как привык делать в предыдущей компании.

Конечно же, ситуацию исправили очень быстро. Мы вместе с непосредственным руководителем этого сотрудника объяснили ему и способы официального обращения за информацией к другим руководителям, и уровень его полномочий.

И поручили ему включить соответствующие пункты в свою служебную инструкцию.

А сами вспомнили о метакогнитивном искажении, которое называется «проклятие знаний» и формулируется так: «Я не знаю, чего вы не знаете».

Ведь нам до этого случая даже в голову не приходило, что мы недостаточно качественно прописали в инструкциях алгоритм работы специалиста по качеству и его полномочия.

Так что, если вы обнаружили, что ваш подчиненный перегружен и совершает ошибки, первым делом постарайтесь выяснить, понимает ли он внутренние процессы в организации и знает ли свои полномочия. Проще говоря, представляет ли, с кем и как решать рабочие вопросы и каковы его права.

Кстати, такое случается далеко не только с новыми сотрудниками. Даже ветераны иногда затрудняются определить, с кем и какие вопросы нужно решать.

Недостаток профессиональных знаний

Конечно, мы стараемся нанимать на работу профессионалов.

Но, во-первых, это далеко не всегда возможно, а во-вторых, даже хорошие эксперты не могут знать всего.

Так, однажды руководитель, находившийся в моем прямом подчинении, пришел ко мне с вопросом о том, что ему делать со своим сотрудником, занимавшимся рыночной аналитикой.

— С одной стороны, он парень очень толковый. Хорошо понимает рынок, видит тенденции. Но с другой — он делает в два раза меньше, чем должен. А срочные отчеты нередко присылает ночью, — жаловался он.

А причина оказалась очень проста. Человек не умел профессионально работать с электронными таблицами, поэтому выполнял расчеты вручную. Что, конечно же, отнимало у него массу времени.

— Я его отправлю на курсы, пусть научится, — предложил мой подчиненный после того, как мы все про- яснили.

— Не спеши. Если это будет твоя инициатива, то она будет для твоего сотрудника менее ценной, чем если предложение по повышению квалификации сформулирует он сам.

— Может быть, поручить ему самому учебный план разработать и поставить показатель по его освоению?

— Вот это предложение мне нравится.

Проблема решилась довольно быстро. И даже курсы не понадобились. Оказалось, что сотрудник просто не задумывался о том, что ему нужно научиться лучше работать с таблицами.

И когда руководитель завел с ним разговор об этом, попросил две недели на освоение новых знаний, запасся литературой и уже в следующем месяце значительно улучшил свои результаты.

Мы часто обращаем внимание только на очевидные знания, нужные для профессиональной деятельности. Инженера проверяем на умение рассчитывать конструкции, программиста — писать код, бухгалтера — на знание проводок.

Но, во-первых, система знаний не стоит на месте, в каждой профессии регулярно появляются нововведения.

А во-вторых, есть немало смежных областей, которыми стоит владеть сотрудникам. Так что проблема нехватки профессиональных знаний встречается нередко. Но она решаема, если вовремя замечена.

А наиболее эффективный способ решения таких проблем — это спровоцировать самого сотрудника на проявление инициативы.

Отсутствие необходимых привычек или сформированные негативные привычки

Здесь в качестве иллюстрации приведу два случая из своей рабочей практики.

Один из руководителей, оказавшийся в моем подчинении, имел привычку опаздывать. Всегда.

Даже если совещание, на котором он должен был присутствовать, происходило в его кабинете, он все равно умудрялся опоздать на 10–15 минут.

А надо сказать, что пунктуальность крайне важна, когда речь идет о руководителях. Она и для исполнителей важна, но им иногда можно дать послабление.

Руководитель же, являющийся и примером для своих подчиненных, и партнером для смежных функций, опаздывая, сбивает весь ритм работы предприятия.

И конечно же, такое трудовое поведение моего сотрудника меня совершенно не устраивало.

Мы провели несколько бесед по поводу опозданий, но ситуация не исправлялась. Точнее, она исправлялась на некоторое время, но потом все возвращалось на круги своя.

В течение недели-полутора после очередного разговора мой сотрудник приходил на встречи вовремя, но потом опять начинал опаздывать.

У него просто не было комплекса привычек для поддержания пунктуальности.

Здесь нужно оговориться, что изменить привычки человека, не заходя в его личное пространство, почти невозможно. Ко всему прочему, привычкам нельзя обучить. Человек может только привить их себе сам.

А для этого нужен очень сильный мотив. И мне пришлось использовать козырь, который я очень редко достаю из колоды.

Я прямо сказал подчиненному, что дальнейшие нарушения трудовой дисциплины приведут к его увольнению, несмотря на то что он ценный специалист в своей области.

После этого у нас состоялся примерно такой разговор.

— Я пытаюсь не опаздывать, но постоянно теряю счет времени, если увлекся работой или важным обсуждением. Просто не получается заканчивать вовремя.

— Понимаю тебя. Давай начнем работать с твоими привычками поэтапно.

Сейчас выделим те события, на которые ты должен являться вовремя, даже если разверзнется ад.

Во-первых, это планерка у генерального (да, он опаздывал даже на нее, за что я регулярно получал нагоняй), во-вторых, мое еженедельное совещание, в-третьих, твое совещание по результатам недели.

— И что будет, если у меня не получится?

— Что будет, я тебе уже сказал. Главный вопрос теперь: как ты этого добьешься?

— Попробую поставить себе будильники. Только боюсь, что люди надо мной смеяться будут.

— Смеяться вряд ли будут, если исправишь ситуацию. А если не исправишь, то чужой смех будет самой маленькой проблемой.

— Я понял. Буду работать в этом направлении.

Конечно, я не питал надежд на то, что ситуация выправится мгновенно. Но на следующее совещание у генерального он явился за пять минут до начала.

Тогда у меня появилась надежда на то, что получится сохранить сотрудника. И некоторое облегчение от того, что не придется искать и вводить в дела нового человека.

Для подстраховки я попросил секретаря, в обязанности которой входило протоколирование совещаний, в течение следующих двух месяцев готовить отчет обо всех приходах вовремя и опозданиях моего сотрудника. Это тоже помогло.

Пусть и не сразу, но он сумел привить себе новые привычки. Что, кстати, очень облегчило работу, когда мы вынужденно перешли на удаленку.

Ведь в этом режиме дисциплина особенно важна. В общей сложности процесс изменения трудового поведения сотрудника занял около шести месяцев. Но в данном случае результат стоил приложенных усилий.

А вот во втором случае все сложилось не столь удачно.

У меня работал сотрудник, у которого напрочь отсутствовала привычка проверять документы перед тем, как отправлять их руководителю. То есть мне.

По смысловой части документов претензий у меня, как правило, не возникало.

Но, учитывая, что это были методики, регламенты и инструкции, они должны были не только правильно отражать суть определенных процедур, но и быть написаны без ошибок.

А ошибки, надо сказать, были не только грамматические. Нередко в документах были переставлены абзацы. Или предложения стояли в неправильном порядке. Или присутствовали ссылки на уже исключенные пункты.

И естественно, для меня процесс проверки превращался в ад. По сути, мне нужно было каждый раз писать список замечаний и отправлять каждый документ на переработку. Что меня совершенно не устраивало.

При этом, когда я вызывал сотрудника к себе и просил его при мне проверить собственную работу, он очень быстро находил все нестыковки.

Так что речь шла не о способностях, а именно об отсутствии необходимой привычки.

Старая привычка не сдавалась, а новая не вырабатывалась. И в результате через полгода нам пришлось расстаться с этим сотрудником, так как я не мог себе позволить плотно контролировать каждую страницу подготовленных им документов.

Привычки, то есть полуавтоматические или автоматические элементы поведения, зачастую оказываются одним из сложнейших объектов исправления.

Какие-то сотрудники по привычке вступают в конфликты на любой встрече, даже в случаях, когда почва для конфликта отсутствует.

Привычки заставляют сопротивляться новым программным интерфейсам, новым технологическим картам, новым организационным схемам и т. п.

А так как большая часть организационных изменений связана именно с изменением привычек сотрудников, то и происходят они далеко не в том темпе, которого хотелось бы инициаторам.

И это значит, что чем более устойчивые привычки подвергаются изменению, тем сложнее и дольше будут внедряться новые порядки.

Отсутствие необходимых способностей

Как-то мы с женой поспорили о том, какого цвета ее куртка. Я был абсолютно убежден в том, что она черная, а она смеялась надо мной и заявляла, что цвет темно-синий.

Я не сдался и решил устроить эксперимент — стал подходить к прохожим (да, наверное, это выглядело странно) и спрашивать, какого цвета куртка на моей жене.

Эксперимент показал только то, что все опрошенные мужчины назвали ее черной, а все женщины — синей. Эти результаты меня немного успокоили.

Ведь сколь бы внимательно я ни вглядывался, но так и не смог найти ни одного оттенка синего цвета. Как и все мужчины, которых опросил. У нас просто отсутствовала необходимая способность.

Некоторые способности люди могут развить. Некоторые — нет.

Я, например, не могу изменить свое цветовосприятие. Кто-то не может выучить иностранный язык. Кто-то не способен распознавать чужие эмоции. Кому-то почти не дается математика или написание текстов. А кто-то не может соотнести причины и следствия.

И способности практически не могут быть объектом управленческого регулирования. Тем более быстрого. Но далеко не все руководители это понимают.

А точнее, либо об этом не задумываются, либо не хотят в это верить.

Ведь когда человек сам обладает определенной способностью, он с трудом может представить себе ее отсутствие у других.

А тот, кто способностью не обладает, зачастую считает, что у него с ней все хорошо. Так иногда в караоке мы можем услышать людей, которые не попадают ни в ритм, ни в ноты, но при этом считают, что они отлично поют.

У одного моего знакомого руководителя подразделения по работе с персоналом было в подчинении несколько рекрутеров. И когда он стал вести статистику собеседований, оказалось, что у одной из его подчиненных результативность в несколько раз ниже, чем у остальных.

Он решил выяснить причины и лично пришел на несколько интервью.

И обнаружил, что его сотрудница, несмотря на пройденное обучение и успешно сданное тестирование по методике проведения собеседований, использует речевые обороты, очень далекие от тех, которые допускаются и деловой этикой, и этикой компании.

Он аккуратно записал ее фразы, подготовился к обратной связи и предложил ей исправить свою речь. И был шокирован тем, что девушка в принципе не понимала ни того, в чем ошиблась, ни того, как можно создать альтернативные варианты.

Но он не сдался. Ведь он не мог поверить в то, что у нее просто отсутствует необходимая мыслительная способность.

И в течение еще двух месяцев пытался исправить ситуацию, пока не смирился с бесплодностью своих попыток.

А мне, честно говоря, было очень грустно наблюдать за тем, как этот умный и эмпатичный человек тратит огромные усилия на то, что исправить невозможно.

Конечно, перед тем, как сделать вывод об отсутствии у сотрудника нужных для выполнения работы способностей, стоит неоднократно его протестировать. Но если все же выявилось такое несоответствие, стоит сдаться и помочь сотруднику выбрать другую карьеру.

Кстати, именно из-за того, что далеко не у всех людей есть врожденная или приобретенная способность к системному мышлению, проваливаются многие попытки внедрения систем управления на основе ценностей.

Ведь в таких системах нужно, чтобы каждый мог обобщенное правило (принцип) превратить в конкретное действие.

Другие причины

Иногда снижение результативности сотрудников в основной деятельности связано не с перечисленными ранее причинами, а с обстановкой в коллективе.

Например, вы можете обнаружить, что у ваших подчиненных возник конфликт, из-за которого они перестали обмениваться информацией и помогать друг другу. В этом случае нужно работать с трудовым поведением каждого из них.

Усталость

Кроме названных причин низкой эффективности сотрудников, бывает и еще одна, не связанная со знаниями, привычками или способностями.

Это обычная усталость. И если вы заметили, что результаты работы вашего подчиненного ухудшились, то вполне возможно, что ему нужно не наставление, а отпуск.

Планирование работы с сотрудниками

Ну а теперь, когда мы разобрались с тем, по каким причинам сотрудники могут выдавать недостаточно каче- ственные результаты, поговорим о том, как спланировать работу над коррекцией их трудового поведения.

Для планирования вам понадобится такая табличка.

В первой графе следует описать тот аспект трудового по- ведения сотрудника, который вы хотите скорректировать. Причем описать его в терминах действия.

Во второй графе укажите, какого трудового поведения вы ожидаете от сотрудника.

В графе «Управленческие действия» первым пунктом всегда будет применение инструмента «управленческая обратная связь». Но вот дальше там могут быть перечислены и другие действия.

Так как нередко качество работы сотрудника зависит не только от него, но и от других ваших подчиненных, а иногда и смежников, то именно в этой графе запланируйте работу с ними при необходимости.

И конечно, нужно заранее определить, как вы проверите изменение качества работы сотрудника. Запишите инструмент проверки в последнем столбце.

Это позволит вам расставить приоритеты и направить усилия в первую очередь на действительно важные аспекты его трудового поведения.

Источник