Как построить команду в коллективе

10 советов о том, как построить эффективную команду Статьи редакции

Основатель проекта по вывозу ненужных вещей «Свалка» Алексей Баринский рассказал о своих подходах к рабочим отношениям в коллективе.

Так или иначе я руковожу людьми не так уж давно – около 15 лет. За это время я пробовал быть авторитарным и демократичным, занимался микроменеджментом и управлением по целям, использовал HR-практики, принятые в компании, и бастовал против них.

Я довольно много экспериментировал с мотивацией, постановкой задач и организационными структурами. И, наверное, мог бы написать отдельную колонку по каждому вышеперечисленному пункту.

Но сегодня я бы не хотел говорить о выборе какого-то отдельного из перечисленных параметров, а в целом рассказать о такой очень непростой ситуации – вы входите в комнату, там стоит пять (десять, сто) человек, готовых сворачивать горы, и теперь ваш ход.

Об этом я договариваюсь с собой с самого начала. Потому что, если это утверждение неверно, то какого черта мы вообще делаем? Если со мной не самые лучшие люди, то почему они со мной?

На самом деле, это не так просто. Мне всегда кажется, что я всё знаю лучше других, у меня всегда есть мнение, я хорош в переговорах и с большой долей вероятности я в состоянии сделать так, чтобы было принято именно моё решение.

Но смысл ведь в том, чтобы выбрать наиболее умное решение, а не моё. На практике это означает, что я должен убрать со стола личное и вести дискуссию с точки зрения позиции, а не человека. Я просто генеральный директор, который ищет лучшее решение из возможных, и это решение, скорее всего, принесет кто-то из тех, кто в комнате.

Я очень внимательно слушаю (не как обычно), глубоко вникаю в суть, докапываюсь вопросами до самых очевидных вещей и так далее. Потому что я не самый умный человек в комнате.

Дело в том, что у ребят в комнате есть две вещи, в которых они все с большой долей вероятности расходятся. Первая, это то, как они видят будущее вашей компании, то, к чему вы стремитесь. И вторая – их собственная причина быть с вами в одной комнате.

Меня это всегда выводит из равновесия. Мне кажется, я столько усилий трачу на то, чтобы рассказать о видении, нашей стратегии, принципах, стараюсь много говорить о ценностях – и всё равно. Очень часто я спрашиваю «что такое «Свалка»?» у трёх сотрудников и получаю три разных ответа.

В качестве решения я принял следующее – мы просто садимся и честно рассказываем друг другу, что мы связываем с работой. Финансовый успех, жажду славы, возможность реализовать свои желания или «отработать карму» – что угодно.

При этом важно самому задать градус дискуссии. Я обычно первым открыто говорю о своих целях и о том, как я собираюсь их реализовывать в проекте. После этого бывает важно поддержать следующих высказывающихся и помочь им говорить открыто.

После этого мы вместе находим то общее, что есть в наших персональных стремлениях, и объединяемся не вокруг друг друга, а вокруг этой общей цели. И она никогда ещё не совпадала с моей личной. Вообще в ходе такого диалога обычно выясняется, что то, чего хочу я, совершенно не волнует остальных.

Я верю в силу суммы интеллектов. Допускаю, что и один человек может привести компанию к успеху, если это Стив Джобс, например, но я точно не Стив Джобс. Для меня это означает, в частности, что традиционная вертикально ориентированная структура мне не подходит. Я хочу как можно больше голов и голосов.

В компании мы старательно избавляемся от назначенных руководителей, должностных инструкций, планирования и управления по целям. Задача сводится к тому, чтобы обеспечить нормы и гигиену общения и дать возможность команде организовываться самостоятельно в любые, подходящие данному моменту организационные структуры, отделы и подразделения.

Вместо назначенных менеджеров команда сама выбирает тех, кто будет отвечать за результат по направлениям, и сама в удобной форме фиксирует договоренности между людьми и нормирует рабочие процессы. Это заменяет нам инструкции. Вместо установки KPI – общие собрания, открытое декларирование того, чем человек планирует заниматься, и обратная связь от всех. Настолько много обратной связи, насколько это вообще возможно.

Это принципиальный момент. Мы хотим, чтобы все на «Свалке» знали, сколько получает тот или иной человек без исключений. Это невероятно поднимает осознанность, делает людей более открытыми, убирает возможность манипулировать этим и влечёт кучу других положительных эффектов.

Кроме того, это очень крутой маркер для принятия кадровых решений, и он сильно облегчает планирование нашего развития. Знаю, что это не принято и даже незаконно, но я готов заплатить штраф, если придётся. Открытые зарплаты делают наш коллектив более здоровым, и я ощущаю серьёзную поддержку от людей в этом вопросе. Думаю, что они чувствуют в этом больше справедливости.

Мы обожаем конфликты. Они нас заводят, развивают, заставляют думать, рождают неожиданные решения и так далее. Если в конфликте обе стороны дерутся за самый умный, быстрый и легкий способ продвинуть компанию, а не реализовать персональные амбиции, то это не проблема, а подарок.

Пусть мнения и люди сталкиваются как можно чаще, пусть будет много обратной связи, пусть будут области для развития и вскрытые проблемы. Я ценю, что каждый может подойти и поспорить со мной о моём не самом умном решении. Для меня важно, что другие готовы так активно участвовать в моём развитии.

Чем больше решений будет принято без моего участия, тем круче. Чем раньше мы примем решение, тем быстрее начнем действовать. Мы должны много ошибаться, чтобы быть умнее и сильнее. Каждый человек из моей команды имеет право принять любое решение.

Каждому сотруднику при приёме на работу я пообещал право на ошибку. И продолжаю постоянно побуждать их принимать как можно больше разных решений, в том числе касающихся всей команды. Иногда это требует серьезных усилий, и порой я просто категорически отказываюсь решать что-то. В конце концов, у меня тоже был вагон довольно паршивых идей. Не думаю, что кто-то из коллег меня в этом переплюнет.

Если я пообещал, это значит, что я это сделаю. Без вариантов и отговорок. Любой человек из моей команды знает, что мне можно верить на слово, и уважает это. Как правило, это всегда становится взаимным.

Если я собрал в одной комнате талантливых, умных, сильных, активных и амбициозных людей, я должен найти им внешнего «врага», иначе война неизбежно начнется внутри.

Я обязан знать, куда идти. Если я не знаю, я обязан это узнать. Нет ничего более утомляющего даже для очень сильного человека, чем бесцельная деятельность с непонятным прицелом.

Ещё хуже – постоянные маневры без достижения каких-то внятных результатов. Это чудовищно угнетает. Я даже где-то читал о том, что подобное применяли в нацистских лагерях для подавления воли заключенных. Охотно верю, что это работало.

Надо ли писать о том, как бодрит победа? Один раз вкусив и отпраздновав общий успех, я сделаю что угодно, лишь бы это повторить. Эти люди в комнате больше не коллеги и не друзья, это ребята, с которыми ты через многое прошёл, поломал больших и важных дядек, заработал деньги, стал знаменит, потерял всё, починил, ругался, мирился, отчаивался, бесился, любил, скучал, уставал.

Это превосходное чувство общности, чувство плеча, ощущение, что ты не один – ощущение себя в лучшей команде на свете.

Источник

7 лайфхаков: как построить крепкую команду, которая будет расти вместе с проектом

За 4 года развития компании мы собрали команду, на которой держится бизнес. В процессе набили немало шишек — зато извлекли полезные уроки. О них и расскажу ниже.

Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» пишет, что сперва нужно решить, с кем вы строите бизнес, и только потом — как вы его строите. Уже на собеседовании можно понять, «по пути» ли вам с кандидатом. Например, если кандидат на должность маркетолога говорит: «Мне всё равно, что продавать: хоть холодильники, хоть курсы для детей» — такой человек нам не подходит.

В «Синхронизации» мы читаем лекции по искусству, философии, архитектуре, генетике и другим дисциплинам. Поэтому мы выбираем людей, которые интересуются образованием и саморазвитием, когда человек верит в то, что он делает, мотивация появляется сама по себе. Мы шутим, что у всех за полгода работы в проекте меняются предпочтения в кино, досуге и девушках.

У нас не раз были случаи, когда мы отговаривали подходящих специалистов от выхода к нам на работу, потому что видели, что стратегически для них это будет не самое верное решение. К нам часто приходят люди, которые хотят работать в музейной сфере, стать кураторами. Но мы не сможем им этого дать, и через полгода работы такие сотрудники, скорее всего, покинут проект.

Не менее важно выяснить, совпадают ли ценности кандидата с вашими. Научить можно всему, мы работаем не в детской хирургии. А вот изменить установки человека бывает очень сложно.

Большинство компаний придерживаются строгой вертикальной иерархии и стандартного графика с девяти до шести — так удобнее следить за дисциплиной. Но не нужно следовать шаблону: подумайте, подходит ли он вам.

Не закрывайте дверь в кабинет. Пусть каждый член команды знает, что в любой момент может обсудить с вами, что его беспокоит. Важно слышать людей и во время считывать, какие настроения царят в коллективе.

Покажите, что у вас все добровольно и на равных. У нас руководители периодически заменяют администраторов и встречают гостей: это позволяет не терять связи со слушателями, понимать, как строится работа в других отделах, и уважать их труд.

Также любой может сходить на лекцию, дать обратную связь методисту и лектору и знает, что к нему прислушаются. При разработке контентной стратегии мы организуем шторминги, вовлекая всю команду: задача методистов — корректно модерировать такие встречи.

Попробуйте гибкий график. Сейчас так поступают многие, например, компания Dell к 2020 году планирует перевести в такой режим 50% сотрудников. У нас есть два правила: работа должна быть сделана и в офисе нужно быть хотя бы с 12.00 до 18.00, иначе коммуникация усложняется. Это удобно и жаворонкам, и совам: кто-то в офисе с 9, но уходит пораньше, а некоторые добираются через боль к 12.00, но вечером их не выгнать.

Наша любимая поговорка: растёт проект — растёшь ты, растёшь ты — растёт проект.

Можно найти разные способы, даже если нет средств на дорогостоящие тренинги.

Позволяйте пробовать и ошибаться. Инициативы нужно приветствовать всегда, даже если вы подозреваете, что из этого ничего не выйдет. Если затея не несёт больших рисков, дайте сотруднику ее осуществить и самому прочувствовать, что так делать не стоило.

Растите сотрудников внутри проекта, а не привлекайте крутых специалистов с рынка. Если мы не знаем, как решить конкретную задачу, мы приглашаем внешних консультантов, которые нас научат. Они составляют план действий, а выполняет его команда. Если сотрудник знает, что может расти с проектом и со временем стать руководителем, его мотивация растёт. Такой подход хорош не для всех, но в «Синхронизации» он пока что отлично себя зарекомендовал.

Проводите образовательные встречи. У нас есть Smart Friday — это выступления на 30–40 минут, на которых сотрудники делятся тем, что они вынесли с конференций, тренингов и из книг. Так мы узнаём новое, проводим тимбилдинг и тренируем навыки публичных выступлений.

Если вы хотите вовремя понимать, что нужно делать по-другому.

Каждые 1,5–2 месяца мы проводим сессии обратной связи «один на один». На этих встречах мы обсуждаем, что нравится в совместной работе — а что можно сделать лучше, разбираем сложные моменты и делимся идеями. Встречи проводятся как между руководителями и подчинёнными, так и сотрудниками разных отделов, если они пересекаются по работе.

Мы часто недооцениваем положительную обратную связь и говорим хорошее только на дни рождения. Но она помогает понять, что у тебя действительно хорошо получается — а это иногда полезнее конструктивной критики. В конце года мы заполняем друг другу анкеты, в которых только два вопроса: что в человеке нравится и чему ты у него учишься. У руководителей есть третье поле «что мне стоит делать лучше». Вся команда возвращается к этим анкетам среди года и перечитывают то, что им писали в этом, прошлом и позапрошлом году.

Принцип предельной прозрачности подробно описал Рэй Далио в книге «Принципы. Жизнь и работа». Правила просты: говорить о рабочих моментах «правду и ничего кроме правды».

Наладьте коммуникацию между отделами, организуйте регулярные встречи со статусами. Рассказывайте все, что можете рассказать без вреда для компании или людей. Мы проводим планёрку каждую пятницу. Первое время она растягивалась на полтора часа, сейчас мы укладываемся в 40 минут, за которые можно узнать, над чем работает каждый отдел и как прошла неделя с точки зрения финансовых и других метрик. Все финансовые отчёты, кроме зарплат, открыты для каждого сотрудника компании.

Прозрачность помогает команде пережить тяжёлые решения. В 2017 году мы поняли, что направление с курсами по искусству для детей нужно закрыть. Для всех это был любимый проект, над ним работала большая команда. Почему мы его закрыли — история для отдельной статьи. Но что важно: мы подробно поговорили с каждым, кто был вовлечен в проект, показали все цифры и объяснили, почему поступить по-другому возможности нет. Мы пережили этот стресс вместе, сейчас только иногда шутим, какие мы были дурачки и сколько сделали ошибок, а время от времени мечтаем, как и когда вернём «детей» в проект.

Если у вас нет бюджетов на миллионные корпоративы, можно найти свои решения: проводите планёрки с шампанским (конечно, не каждый раз), создайте «орешковый фонд» — наше кодовое название бюджета на фрукты или пятничную пиццу. Пару раз в год мы вывозим команду на дружественную нам Болотов.Дачу: вариант корпоратива с маршмеллоу на костре может быть душевнее любого выступления Урганта в «Крокусе». Важно: всегда проводите выезды в будние дни: уважайте личное время сотрудников, не занимайте их выходные. Даже если это дороже для проекта, так как вся команда «выпадает» на пару рабочих дней.

Лучшая приправа ко всему вышеперечисленному — ваша личная увлеченность, неравнодушие и блеск в глазах. Стая всегда повторяет за ее вожаком 😉

Источник

Как создать команду? 15 Рабочих Советов, как создать сильную команду + 3 идеи для мотивации работников

Опытом создания крутых команд для бизнеса поделились Agile-коуч Александра Уголева и Scrum-master Светлана Болсуновская.

В статье расскажем:

Как создать команду: этапы создания команды

Почему бизнес начинает всё больше концентрироваться на том, как создать команду? Неужели одиночные игроки не могут принести компании нужные результаты?

Дело в том, что эффективная команда — это гарант того, что бизнес будет достигать целей вовремя.

Представьте, что вы руководитель небольшой IT-компании. В первом случае ваши сотрудники работают по принципу «каждый сам за себя». Они ответственны, внимательны, креативны. Но каждый человек не сможет посмотреть на задачу со всех сторон и учесть все детали.

Такой коллектив не является настоящей командой. Сотрудники развиваются медленнее, так как используют только собственный опыт и взгляды.

Людям, которые работают в одиночку, сложно найти и исправить свои ошибки, потому что никто не укажет на них.

А теперь рассмотрим сплочённый коллектив, в котором сотрудники устраивают мозговой штурм, спрашивают совета коллег, обсуждают задачи и дискутируют о решениях. Сотрудники команды выполняют задачи в срок, ведь всегда могут обратиться за помощью и советом. Члены команды делятся опытом, спорят, креативят, поэтому идеи становятся глубже и интереснее.

Хотите спокойно делегировать задачи сотрудникам и создать сильную команду? Заинтересованы, чтобы ваш бизнес развивался, а коллеги проявляли инициативу? Или вы работаете в одиночку, но чувствуете, что команда поможет вам реализовать новые идеи?

Чтобы понимать процессы в коллективе, нужно знать, какие этапы создания команды существуют.

4 этапа формирования команды

Этап 1: Формирование команды (forming)

Этап 2: Конфронтация внутри команды (storming)

Когда участники команды познакомились и сформировали мнение друг о друге, начинается период «притирки». На этом этапе появляются разногласия, возникают споры и конфликты.

Чаще всего под сомнение ставятся компетентность лидера, распределение ролей в группе, способы достижения цели. Одному не хватает свободы действий, другому — жесткого контроля и рамок.

Каждый участник команды всё ещё сконцентрирован на себе, но постепенно формируется доверие.

Доверие — ключевой фактор для того, чтобы команда была готова идти на риски и находить новые решения.

Этап 3: Нормализация отношений в команде (norming)

Этап 4: Нормальное функционирование команды (perfoming)

Теперь команда работает эффективно, слаженно и организованно. Если у одного из членов группы возникают проблемы, их решают коллективно. Сотрудники нашли общий язык и знают, как замотивировать друг друга.

Лидер выступает в качестве гаранта. Он отслеживает эффективность и мотивацию сотрудников.

Главные задачи лидера: оценивать и корректировать рабочие процессы и мотивировать сотрудников.

Давайте развёрнутую обратную связь и обсуждайте с сотрудниками их проблемы и успехи. Ошибки обсуждайте наедине, а за достижения хвалите при всём коллективе. Тогда сотрудники не будут бояться неодобрительной реакции и принесут вам интересные идеи, которые вы внедрите в бизнес и получите высокие результаты.

Как нанять сотрудников?

Хотите создать эффективную команду? Тогда внимательно подойдите к отбору сотрудников. Эксперты сходятся во мнении, что «универсальных солдат», которые одинаково хорошо справляются с любыми задачами, нет. Это значит, что вам нужно чётко сформулировать ключевые характеристики и компетенции под каждую отдельную должность и роль в коллективе.

10 ключевых моментов при подборе сотрудников

1. Используйте разные каналы для подбора

2. Составьте профиль идеального кандидата

Представьте, что перед вами сидит идеальный сотрудник. Рассмотрите его внимательно: оцените профессиональные компетенции, личностные качества, мотивацию.

Чем подробнее будет «портрет», тем точнее вы будете подбирать персонал.

Пропишите каждую мелочь, выделите главные моменты и характеристики, которые для вас неприемлемы.

3. Составьте рекрутинговый трек-лист

Заранее пропишите все ключевые вопросы, которые нужно задать кандидату. Помните, что опросник нужно корректировать в зависимости от должности и задач потенциального сотрудника.

4. Проверяйте на соответствие ценностям компании

Если ценности сотрудника, команды и бизнеса совпадают, вам будет проще наладить коммуникацию в коллективе. Выбирайте людей, которые смотрят с вами в одном направлении.

Представьте, что вам нужно создать команду для нового бренда спортивной одежды. Он ориентирован на людей, которые часто занимаются спортом, ведут здоровый образ жизни. Вы разделяете эти ценности и хотите, чтобы ваши сотрудники думали также. Спросите у потенциальных коллег, каким спортом они занимаются, как проводят свободное время. Так вы можете оценить, есть ли у человека активная позиция.

Онлайн-Курсы Agile и построения команды

Источник

Как создавать успешные команды и управлять ими

Снова всех приветствую! Как и обещал, я продолжаю писать о менеджменте в IT. В прошлой статье я рассказал о поиске и найме новых игроков в команду. Но какими бы классными и талантливыми людьми они ни были, они пока не команда. Можно провести параллель с футболом: вы можете купить суперигроков и выпустить их на поле, но они не будут командой и матч скорее всего проиграют, так как у них нет тактики и стратегии.

Как решать задачи бизнеса, когда вы наняли команду толковых специалистов?

Цели, задачи и тактики

Ещё перед тем, как нанимать новых сотрудников, вы должны чётко определить цели. Создание нового сервиса требует определённых технологий, а они в свою очередь требуют компетенций специалистов. То есть способности нанятых инженеров должны соответствовать задачам. Нет смысла держать штат специалистов, потенциал которого сильно перекрывает задачи, кто-то просто может остаться без дела, а это очень нерационально и в корне противоречит принципам бизнеса.

Поэтому начните с аналитики и составьте план работы, в котором будут расписаны все функции, компетенции и зоны ответственности. Не пожалейте на это времени, переспите с идеями и действуйте. Поверьте, это время с лихвой окупится в будущем.

Команды и почему они не эффективны

Что такое команда? Можно сформулировать такое определение: группа лиц, объединённая мотивами и интересами для достижения общей цели. Звучит здорово, но на практике есть проблемы.

При создании команды и налаживании процессов внутри неё надо в первую очередь бороться с перечисленными выше проблемами. Конечно, вас будут ждать и другие трудности, но эти надо победить в первую очередь.

Как сплотить людей

Основная задача руководителя, от тим лида до CTO — минимизировать влияние всех негативных и отвлекающих факторов и добиться максимальной продуктивности команды.

Я считаю, что ключевой процесс в хорошей команде — это коммуникация. Ниже я перечислю основные принципы и советы по налаживанию коммуникации.

Тонкости управления

Как-то я прочитал занимательные теории об оптимальном размере команды. Джордж Миллер занимался исследованиями памяти и в результате экспериментов смог заключить, что в кратковременной памяти человека обычно умещаются от 5 до 9 бессвязных элементов. То есть человеку их не надо группировать их по каким-то принципам и характеристикам, чтобы легче запомнить. Джефф Сазурленд, отец Scrum, который повторил успех компании Toyota, считает, что в команде должно быть не более 7 человек, из чего вытекло правило «7 человек на один проект». По его мнению, только такие команды достигают эффекта гиперпродуктивности, они могут быть эффективнее в 8 раз!

Я удивился, но эти теории сработали. У меня была одна команда из 12-13 человек, я её поделил на две и, о чудо, продуктивность заметно выросла. С ростом штата программистов я создал третью команду из 6 человек.

Ниже я приведу советы по управлению командой, в них ничего нового, но они в своё время мне очень помогли, и я сам убедился в их пользе на практике.

Удивительно, но факт

В какой-то момент телега, которую вы толкаете, должна поехать сама. В хорошей команде при появлении проблем или проектировании новых фич люди должны сами садиться и обсуждать возможные пути решения, предлагать свои варианты. В идеале они вообще могут справиться без вас.

В настоящей команде сотрудники становятся ответственнее, они хорошо понимают цели и задачи и общее направление развития. Это как гребцы в лодке, они делают синхронные движения, толкая лодку к победе. А потом они сами начнут приходить к вам со своими идеями, как что-то улучшить или оптимизировать. Они начнут сами видеть проблемы, и более того, у них появится желание самим решать их. В такой атмосфере изменится отношение к рутинным задачам, которые раньше никто не хотел брать, они будут решаться с энтузиазмом и качественно.

Как-то я уехал в отпуск и оттуда писал коллегам и спрашивал о работе, а они отмахивались и советовали мне отдыхать и не думать о работе. Самое большое открытие меня ждало после приезда: работа кипела, как и прежде, задачи сдавались в срок, все проблемы, которые возникали, решались коллегами без моего участия. Именно тогда я понял, что это уже настоящая команда.

Выводы

Высокоэффективная команда — это команда, которая учится на ошибках, растёт, и умеет быстро эти ошибки исправлять или предугадывать. В ней все друг друга слышат и слушают и всегда приходят на помощь. Команда — это как живой организм, который развивается. Есть хорошие решения, есть не очень, но если всей командой к ним двигаться и постоянно что-то улучшать, каждый в отдельности тоже будет к этому стремиться.

Люди, понимающие цель фич, которые они пишут, больше мотивированы и могут предлагать решения проблемы, которые другие не увидят.

Обязательно надо заниматься выстраиванием процессов разработки в команде и уделять максимум внимания коммуникации. Я считаю, что тим лиду достаточно кодить 10–20% времени, всё остальное — это процессы и люди.

Люди — это ваш самый важный ресурс, относитесь к ним так, как вы хотите, чтобы они относились к делу. Создавайте им условия, при которых они могут развиваться и расти.

Я ушел из компании, которую строил с нуля, уже больше полугода там всё движется и развивается, а прибыль растёт. Уходил с чистой совестью, на тот момент я уже понимал, что в компании всё сделано и построено правильно. То есть кучка инженеров смогла вырасти в полноценную и самостоятельную команду, каждый вырос как специалист. Работа кипит, бизнес развивается, это ли не лучшее доказательство эффективности подхода? И может возникнуть вопрос: «А зачем тогда вообще менеджер нужен?» Именно для того, чтобы построить такую эффективную команду.

Спасибо за внимание! В следующей статье я расскажу о нюансах ввода нового сотрудника в команду.

Источник