с чего начать директору школы на новом месте работы

Право быть первым. Несколько советов начинающим школьным директорам

Сколько людей, столько характеров

Конечно, добиться одинакового отношения ко всем невозможно, тем более зная, что есть несколько групп учителей: добросовестные и не очень. Инициативные и те, кто только и ждет указаний, желающие прийти к тебе на помощь в любую минуту и наблюдающие со стороны с ухмылкой. А есть просто «плохие», от которых надо бы избавиться, да это не очень легко.

Короче, сколько людей, столько характеров и отношений. А ты один, и ты должен уметь находить общий язык со всеми. Каким бы ни был учитель, ты не имеешь права забывать, что должен относиться к нему как к человеку. Такое, разумеется, непросто, но если не получится, значит, надо задуматься: а способен ли ты быть руководителем?

К анализу уроков надо подготовиться так, чтобы все учителя, и хорошие и слабые, уходили от тебя с легким сердцем. Если на первых порах не получается, бери с собой наиболее опытного учителя, посоветуйся с ним, и только затем берись за анализ. Учитель такой же живой человек, со своими достоинствами и слабостями, которые надо понимать и щадить. Директор просто обязан знать как можно больше об учителе, постоянно общаться с ним. Уверяю, это очень поможет вам в работе. Конечно, директор тоже обычный человек, он поставлен руководить коллективом, преимущественно женским. Я опять возвращаюсь к мысли о том, что в коллективе есть разные люди: приятные и не очень приятные. Вот как быть с последними? Как строить отношения с ними? Исходя из своих ошибок, я бы хотел дать некоторые советы:
1. Будь с ними уравновешен.
2. Никогда не давай повода подозревать тебя в предвзятом отношении к кому-либо.
3. Не показывай своим видом, поведением, что тот или иной человек тебе неприятен.
4. Будь тактичен со всеми.
5. Не отвечай на провокационные действия и выходки, будь трезв и хладнокровен.
6. Не вызывай неприятного тебе человека на откровенную беседу о ваших взаимоотношениях, постарайся узнать, почему он недоволен ими, задумайся, а нет ли в этом и твоей вины.
7. Не стремись обязательно выставить на всеобщее обсуждение в коллективе твои взаимоотношения с кем-то. Иди на такой шаг только тогда, когда все другие меры исчерпаны, не дают эффекта и ты абсолютно уверен в своей правоте.
8. Если поведение учителя отрицательно сказывается на учениках, ты обязан проявить принципиальность и убедить учителя в том, что он не прав.
9. Не работай в одиночку. У тебя есть завуч, хорошие учителя, профком.
10. К крайним мерам прибегай только в тяжелых, неисправимых случаях.

Директор не должен выглядеть развязано, быть неопрятно одетым. Хорошо, если природа наградила его чувством юмора, но ни в коем случае не старайся возместить его отсутствие плоскими шуточками. И вообще не нужно стараться показывать себя более умным, всезнающим, чем ты есть на самом деле. Будь скромен во всем, умей слушать, прислушиваться, анализировать и делать выводы из услышанного.

Одним из решающих факторов становления взаимоотношений руководителя и коллектива является его умение сдержать свое слово. Человек, однажды не выполнивший обещанное, порождает сомнение в его обязательности, дважды повторивший это, уже не внушает доверия. Директор должен дорожить доверием коллектива в целом и каждого в отдельности. Тут нет места мелочам. Если не уверен в выполнении своего обещания, не нужно воображать из себя всесильного, всезнающего (а это случается с некоторыми), честно признайся, что не сможешь, но уж если ты что-либо обещал, то обязан выполнить. Например, ты договорился с учителем, что придешь к нему на урок, и вдруг звонок, вызов куда-то. Извинись и обязательно приди на урок к учителю. Это важнее всех вызовов, встреч.

Знать детей, уметь разговаривать с родителями

По роду своей деятельности директору не очень много приходится общаться непосредственно с учащимися, кроме некоторых классов, где он ведет уроки. Но знать учащихся, конечно, необходимо. В небольших школах это не проблема, знать в более крупных сложнее. Прежде всего надо знать детей из группы риска, из неблагополучных семей. И знать достаточно близко, ибо в основном директору приходится заниматься этими учащимися. Он должен разбираться в психологии таких детей, тогда много сумеет сделать для них, сумеет оградить их от вступления на путь правонарушений. Такая работа должна носить регулярный характер, но без навязчивого надзора. Если директор сумеет поставить себя в глазах такого ученика в положение равной собеседника, умного советчика, доброжелательного старшего товарища, уверен, детей с преступным будущим будет меньше.

Не секрет, что часто учителя используют тебя как пугал

Источник

С чего начать руководителю на новом месте: 7 ключевых действий

Новая работа — всегда стресс, даже для руководителя. И если вы знаете часть команды, многое всё равно остаётся неизвестным и новым: нет чёткого понимания, как выстроены текущие бизнес-процессы, как налажено взаимодействие, какие у сотрудников были отношения с предыдущим руководителем и истинные причины его ухода.

Поделюсь простыми и важными шагами, которые помогут понять обстановку, в которой предстоит работать, и организовать рабочие процессы в новой команде.

Ex-HRD ВКонтакте, бизнес-консультант

Шаг 1. Чётко обозначьте и согласуйте цели с начальством

Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.

Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.

Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.

К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.

Шаг 2. Познакомьтесь с командой

Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.

На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами.

Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.

Узнайте у каждого сотрудника:

Такие беседы помогут лучше понять каждого члена команды, их сильные и слабые стороны, — и то, какие задачи можно делегировать каждому из сотрудников.

Если такие встречи не проводить, то команда почувствует себя ненужной: будет ждать поручений сверху и выступать в роли рядовых исполнителей, что чревато снижением эффективности и в целом демотивацией команды.

Коллеги поделились кейсом: новый руководитель не уделил должного внимания знакомству с командой, — начал раздавать задачи на своё усмотрение. Упала эффективность и мотивация сотрудников. Большая часть команды просто уволилась.

Шаг 3. Познакомьтесь с руководителями других отделов

Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний. При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.

Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.

Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.

Шаг 4. Сформируйте стратегию

Итак, вы собрали необходимую информацию:

Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.

В этом шаге важно два этапа:

Так ваша команда почувствует причастность к общему делу, увидит зоны роста и понимание целей компании. Непонимание целей компании, общей стратегии и целесообразности задач демотивирует сотрудников.

курс

Soft Skills для руководителя

Шаг 5. Создайте новую структуру отдела

На основе новой сформированной стратегии у вас и вашей команды есть детальный план с задачами. Вы должны понимать,какими ресурсами можно его реализовать и какова будет новая структура отдела:

Тем самым вы перераспределяете нагрузку и даёте членам команды шанс проявить себя. Новые задачи и назначения вдохнут энергию в команду.

Если же вы распределяете задачи между командой на своё усмотрение, то есть риски, что перегрузите сотрудника или получите человека-оркестр. Такие сотрудники могут быстро перегореть и уйти.

Шаг 6. Организуйте регулярные встречи

Рекомендую два эффективных формата встреч: еженедельный статус команды и встречи один на один. Далее по ходу работы можете уже изменять, пробовать другие форматы, в зависимости от предпочтения команды и эффективности таких встреч.

Еженедельный статус

Раз в неделю проводите 30-минутную встречу с лидами команд, где каждый делится статусом по текущим задачам: что в работе, что сделано, что нет, что мешает в работе.

Отличный инструмент для того, чтобы все понимали общую картину задач по отделу и кто чем сейчас занимается.

Встречи один на один

Раз в две недели руководитель и сотрудник общаются один на один, где обсуждается всё, что накипело; какие задачи нравятся или нет, в каком направлении сотрудник хочет развиваться. Такие встречи помогают на старте выявить выгорание и вовремя среагировать.

К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.

Шаг 7. Выберите единую систему управления задачами

Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.

Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.

Так вы и вся команда сможете видеть весь процесс и зафиксированные договорённости, а также любые изменения по проектам или задачам. CRM-системы полезны при масштабировании задач и погружении новых сотрудников из других команд или отделов.

КУРСЫ НЕТОЛОГИИ

Soft Skills

Заключение

Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше. Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды.

Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.

Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки.

Источник

Советы молодому директору школы

Дорогу осилит идущий. Очень своевременное и нужное решение принято Министерством образования, науки и инновационной политики Новосибирской области по поводу издания сборника эссе с рекомендациями и пожеланиями молодым директорам.

Воспоминания о своих первых шагах в должности директора также приводят к мысли о необходимости своевременной помощи «старшего товарища». К счастью, у меня был такой «старший товарищ», прекрасный наставник в лице заместителя директора по УВР, удивительного педагога и замечательного человека Шаболдиной В.А. И сегодня, по происшествии пятнадцатилетнего директорства (до этого – десятилетний стаж заместителя директора по ВР, затем двенадцатилетний – заместителя директора по УР), достигнув определенных высот на своем посту (говорю об этом без ложной скромности), считаю, что мне, как директору со стажем, есть чем поделиться с молодыми коллегами.
Но это будет не отчет о достижениях, не поучения, а размышления о профессиональных ценностях, об учителях, людях, не мыслящих в своей жизни без школы, о формировании настоящей профессиональной педагогической команды.

Ведь только с опытом появляется понимание, что никакой, даже самый продвинутый директор школы, ничего не может создать без учителя!

Мое глубокое убеждение: учитель – основной двигатель школьной организации, ее капитал.

Самая современная, оснащенная по последнему слову науки и техники, заново отремонтированная школа без креативного, информационно грамотного, заинтересованного, творческого педагога не будет способна к инновационному развитию, не сделает рывок на опережение.

И поэтому, молодому директору, расставляя акценты в своей профессиональной деятельности, приоритетным, на мой взгляд, следует определить направление по созданию профессиональной педагогической команды, учителей– единомышленников, а инвестиции, в первую очередь, направить на укрепление кадров, их обучение и развитие.

Убеждена, самым большим моральным стимулом для учителя является уверенность в своей нужности, значимости, востребованности.

На первом плане у директора должно быть именно уважительное отношение к сотрудникам, учет мнения каждого, понимание, защита учителя от необоснованной критики.

Об инновациях: глубоко ошибается тот руководитель, который считает, что любое нововведение будет принято и реализовано сразу же после его публичного обсуждения.

Как показывает опыт – это не так. К любому инновационному начинанию основная часть коллектива на начальном этапе всегда относится с осторожностью, а некоторая даже оказывает сопротивление. В данном случае необходимо создание творческой группы, убежденной в полезности и своевременности новшества, группы, которая будет постепенно внедрять инновационные идеи в сознание основной части коллектива и в идеале сделает их необходимыми для развития образовательного учреждения.

Об инициативности:

«Управленческая кухня» – очень важное направление в работе начинающего директора. И проблема здесь в том, что часто директор, а тем более неопытный, «зажимает» инициативу сотрудников своим поведением. Ему хочется, чтобы все решения были согласованы с ним, потому что боится, что они могут ошибиться, принять неправильное решение, которое повлечет за собой необратимые последствия. И эта позиция (лучше я сам!) является одной из самых частых причин неимоверной загруженности директора.
Дайте немного свободы и самостоятельности своим подчиненным! Это повысит чувство ответственности каждого за самостоятельно выбранное решение.

Об ответственности:

О контроле:

Это направление в работе директора чаще всего является слабым звеном. Привычка доверять своим сотрудникам – хорошее дело, но иногда необходима проверка, так как не все могут самостоятельно увидеть свои ошибки. Как поступить в таком случае, не унижая профессиональные чувства подчиненного? Можно иногда (если ошибки незначительные) просто их не «увидеть», чтобы не огорчить, не отбить желание работать. И вообще, по-моему, наказание – это крайняя мера для недисциплинированного педагога, и она, как правило не меняет ситуацию кардинально. Лучше помочь осознать неправильность поступка путем беседы, совета, но, к сожалению, нужно признать, что эта мера не всегда приводит к желаемому результату. И все же чаще поощряйте за хорошее, обязательно публично, в присутствии учащихся и родителей, представителей общественности!

Поощрение, материальное ли, моральное – огромный стимул в работе. К сожалению, иногда встречается и обратное: все меры воздействия, моральное и материальное стимулирование, не дают положительного результата. Чаще всего это единичные случаи и о них отдельный разговор. Но, несмотря на это, доверяйте и верьте, старайтесь чаще увидеть в окружающих хорошее, чем плохое, смотрите на своих коллег, как на людей, беспредельно преданных своей профессии. Будьте оптимистичным и жизнерадостным, а не замотанным повседневной суетой директором!

О профессиональной подготовке директора:

В последнее время кардинально изменились требования к современному директору образовательной организации. Теперь это менеджер, обладающий набором профессиональных качеств. А для формирования этих качеств необходима специальная управленческая подготовка. Не всякий хороший учитель (а часто именно он назначается директором) может быть хорошим управленцем. Поэтому, вступая в директорскую должность, нужно помнить о необходимости постоянного повышения своей квалификации.

Можно еще много давать советов. Как организовать эффективное участие родителей в жизни школы? Как привлечь к управлению школой государственные и общественные организации и сделать это управление неформальным? Кстати, опыт реализации этих направлений в нашем ОУ удостоен высоких оценок.

И еще один совет молодому директору: вам, как никому другому, необходимо участие в общественной жизни социума, активная жизненная позиция, которая даст вам высокое общественное признание. Убеждена, моему общественному признанию, да и имиджу школы в целом, во многом помог опыт участия в работе Общественной палаты при Губернаторе Новосибирской области, многолетняя работа в составе городского, а затем и районного депутатского корпуса.

Так что, мой молодой коллега, директорский стаж, профессиональный опыт – это не столько благо, сколько трудное бремя. Но, коли уж выбор сделан – вперед! А дорогу осилит идущий!

Источник

4 совета начинающему руководителю

Безболезненно проходим путь до состоявшегося управленца в интервью с экспертом в области лидерства, сервиса и управления персоналом, преподавателем MBA в Русской Школе Управления Елизаветой Ефремовой.

В жизни руководителей есть этап своеобразной инициации: сначала вы были рядовым исполнителем, отвечали только за себя, и ваша успешность определялась тем, насколько вы эффективно решаете поставленные задачи. Потом вас начинают оценивать через эффективность других людей, приходится заниматься новой деятельностью — организовывать их работу. Таких навыков не дают ни школа, ни институт — только жизнь.

Но у всех был подобный опыт, для многих людей из системы «человек-техника», «человек-знак» (например, для технических, ИТ-специалистов, финансистов) организовывать чью-то работу и контролировать сотрудников — серьезное испытание. Работать на себя и отвечать только за себя — проще. И выполнять поручения проще, чем ставить задачи другим людям.

О книге «От эксперта к руководителю»

Книга предназначена для начинающего руководителя, который еще не в полной мере владеет навыками управления персоналом. Я давно преподаю на курсе Mini MBA, сначала в программе лидерства, сейчас — на управлении персоналом. И хорошо вижу, что одним из трудных, очень личных вопросов является вхождение в должность — когда коллеги привыкли видеть в вас обычного члена команды, но при этом (как подчиненные) ждут каких-то сложных решений. А вышестоящее руководство в новой роли вас еще не знает и устраивает множество испытаний. И поговорить об этом не с кем: в семью жалобы не потащишь, на работе хочется всяческих поощрений и проявлений силы.

На занятиях ученики меня благодарили, но я поняла, что на слух многие плохо воспринимают информацию, им нужно перечитывать пройденное. Я собрала материалы в брошюру. Задача «От эксперта к руководителю» — помочь человеку, который ввязался в управленческую деятельность внутри организации. Думаю, книга получилась полезной, я регулярно получаю хорошие отзывы. Например, руководители дают ее вновь назначенным сотрудникам.

По сути, книга о том, как человек проходит этапы карьерного роста и становится руководителем. Я выделяю 11 параметров, часть из них профессиональные, часть — личностные и один мотивационный.

Один из ключевых моментов трансформации специалиста в руководителя заключается в том, что ему приходится не только менять инструменты, представления о своей успешности, но и по-другому формулировать смысл своей жизни. Если говорить о мотивации, то это вопрос «Что я хочу, зачем мне вообще это нужно, в чем смысл?».

И когда мы говорим про сложности, с которыми сталкивается новоиспеченный руководитель, первая проблема — это переход от рутинной деятельности. Ведь жизнь руководителя проходит в неопределенной среде, ему приходится постоянно менять системы для адаптации к меняющимся условиям. И жизнь по правилам летит ко всем чертям. Хаос, в котором оказывается руководитель и который нельзя структурировать, — это сложно.

Поэтому по «золотому сечению», правилу Парето, всего 20 человек из 100 выдерживают эту перестройку перехода, когда приходится генерировать в себе энергию воина. У меня есть одно из любимых определений свойств руководителя: это принятие непопулярных, вызывающих массу сопротивлений и требующих напряжения решений ради интереса будущего группы.

Купить книгу Елизаветы Ефремовой «От эксперта к руководителю» издательства Русской Школы Управления можно здесь:

О трансформации компании, власти и рисках

Если человек привык к системному подходу, а компания находится в статусе «тусовка, семья», где отсутствует дедлайн и расписание, попытка трансформации будет рискованна.

На каждый винт — своя гайка. На разных этапах развития организации перед человеком стоят новые вызовы: вы растете вместе с компанией или приходите в нее на каком-то этапе. Иногда требуется принимать те самые непопулярные решения, идти на конфликты с близкими, которые были когда-то единомышленниками. И в какой-то момент приходится брать власть в свои руки. Но потом возникает следующий важный вопрос: как эту власть отдать. То есть создать команду, которая будет твоей дружиной.

Поэтому я считаю, что нужно учиться, ходить на курсы, читать книги. Можно подключиться к коллективному знанию и не допустить ошибок, которые уже сделаны и описаны предшественниками.

О корпоративной культуре

Когда в компанию приходит новый руководитель, он не особо разбирается, кого оставить, кого уволить. Но бывает и по-другому: есть понятие корпоративной культуры, которой пропитывается человек, долго работающий в организации. И не факт, что он будет «мести по-новому», впитав ценности и нормы, пройдя все этапы отбора.

Руководство — это управление живым: нужно фиксировать лучшее и удалять ненужное. Когда в корпоративный организм попадает что-то новое, он сопротивляется, идет воспалительный процесс. Потом это новое или встраивается, или отторгается. И даже если новая метла будет мести по-новому, это войдет в корпоративную культуру или не пройдет этап фильтрации.

О распространенных ошибках начинающих руководителей

В книге есть глава, которая посвящена жизненному циклу руководителя. Этот цикл не уникальный, он повторяется от человека к человеку:

Первое событие — мотивационный подъем. Хорошо, когда у руководителя есть азарт, вызов, ощущение новизны и интереса. Первая точка — это желание быть у руля, может быть, иметь волю к власти. Не у всех она есть и не всем нужна, но руководитель без нее не может обойтись.

Вторая важная точка (где можно вылететь) — это так называемый кризис адаптации. Он происходит, когда человек приходит на новое место с ожиданиями, амбициями, иллюзиями и сразу сталкивается с новой неспецифической деятельностью и новыми людьми (даже если это прежний коллектив, то люди уже находятся в новых ролях). На этом этапе важно встретить реальность лицом к лицу и понять, чего не хватает, какие недостатки мешают новоиспеченному руководителю. Потому что пока вы не осознаете сферу своей некомпетентности и свои трудности, измениться очень сложно.

Потом начинается пассионарный первый год работы управленца. Он готов к изменениям, видит все свои недостатки и недоработки системы, сильные и слабые места сотрудников. Он готов к переменам, поэтому этот год энергетически заряжен. На этом этапе трудно вылететь с работы: организация дает ему кредит доверия. Оценить деятельность руководителя можно, сравнив годовые показатели. Невозможно сравнить, например, в отделе продаж февраль с сентябрем — разные сезоны и цифры.

Поэтому следующая важная точка — кризис оценки, когда к концу первого года становится понятно, имели ли эффект все принятые решения. Здесь можно реально вылететь, если они не дали результатов.

По каким критериям оценивают эффективность руководителя

Традиционно таких маркера три:

Результативность по показателям, взятым на себя в начале работы.

Личностная и культурная составляющая: насколько человек соответствовал корпоративной культуре, ценностям, демонстрировал нужное организационное поведение. Например, если через год он находится в конфликте со всей внутренней экосистемой, это тоже показатель.

Снова мотивационная составляющая: хочет ли он быть на этом месте.

О профессиональном выгорании управленца

Потом начинается второй год, и для руководителя это довольно стабильное время. Команда собрана, процессы отлажены. Но к концу второго — началу третьего года (в зависимости от интенсивности жизни в организации) возникает кризис выбора. Когда у управленца появляется субъективное ощущение, что он решил все задачи на этом месте, ему хочется чего-то большего, стало неинтересно.

Первый вариант действий — перемещаться на следующий уровень спирали. В умных организациях специалиста просто не отпускают, подбрасывая ему новые задачи и вызовы. Второй вариант — более страшный, когда люди решают, что уже все хорошо, теряют желание трансформироваться, конкурировать, тратят энергию на посторонние проблемы.

Начинается выгорание: процесс настроили, можно теперь заняться, например, строительством дома. И все, что происходит на работе, идет по принципу «да ладно, все тут уже в порядке». А на рынке появляются новые конкуренты, устаревает продукт. И в какой-то момент последствия становятся необратимыми.

Поэтому для конца второго или третьего года руководителю важно выходить из сложившейся зоны комфорта, как ни пошло это звучит. Под комфортом понимается состояние расслабленности, нужно быть постоянно включенным.

Об идеальном руководителе и его проблемах

Возьмем классическое определение идеальной системы по ТРИЗ: предмета нет, а функция выполняется. Поэтому у идеального руководителя все работает без него. К такому надо стремиться: те, кто делает организацию слишком зависящей от себя, очень рискует. Блокируется карьера, все ресурсы направляются на управление. На эту тему написано много.

Боли руководителя организации можно перечислять до бесконечности.

Но самое важное на трансформационном этапе — косяки в самоорганизации, когда человек не в ладу со своим временем, расписанием, стрессами. Это приводит к выгоранию, усталости, потере ресурса.

Второе — неумение выстраивать связи, коммуницировать с людьми (руководителями, коллегами).

И третий больной момент — сложность управления коллективом. С одним человеком худо-бедно можно договориться. Но в коллективе начинают происходить процессы, которые люди не понимают, допускают классические ошибки, которые потом трудно исправить.

Я вижу еще миллион проблем, но эти самые существенные.

Должен ли руководитель быть лидером

В структуре командных ролей в группе руководитель и лидер — понятия разного порядка. Руководитель — это названный лидер, с короной, погонами и всем, что нужно. Это назначаемая в группе роль.

А лидер — не назначаемый, а сформированный в группе человек с кредитом доверия. Люди в группе принимают его позицию, мнение, отношение. Поэтому руководитель вполне может и не быть лидером: он обустраивает систему управления своей группой через лидеров, которые сформировались внутри коллектива.

Но все точки власти могут сходиться и в одном человеке: тогда он будет руководителем (формальным и операционным) и эмоциональным лидером. На некоторых этапах развития команды это хороший вариант, но он не всегда срабатывает.

Что управленцу делать в начале карьеры и как избежать ошибок

Одно из ключевых действий в самом начале — это инициация в группе в новой роли. Неважно, пришел человек из другой компании или был поднят в организации с предыдущего уровня. Нужно собрать всю команду вместе (не писать письма или сообщения в мессенджерах) и представиться. Желательно, чтобы нового руководителя представил кто-то из более высокой социальной группы.

Традиционно инициации идут в формате «+1». Это придает кандидату больший вес в группе. Таким образом вас маркируют как представителя организации. И все дальнейшие конфликты будут не с ним, а с организацией. Для молодого руководителя, особенно неопытного, это некое прикрытие. Если такого представительства нет, нужно представиться самому со ссылкой на приказ — легитимное право быть в этой роли.

Есть пять основных инструментов власти, опорных точек, которые нужно озвучить группе. Они создадут каркас взаимоотношений.

Внятно проговорите цели, которые вы ставите перед группой или транслируете от организации: «Компания поставила перед нашим отделом следующую цель» или «Я вас собрал, чтобы мы достигли такой-то цели». Первое обращение — это всегда образ желаемого результата, как бы итог деятельности. Мы же собираем не родственников или друзей, а трудовой коллектив.

Вторая часть обращения касается совместной деятельности. Задайте систему координат, проговорите ценности, которые для вас важны во взаимодействии внутри команды. Обращение содержит слова «как мы работаем».

Проговорить систему применяемых поощрений и наказаний: «что такое хорошо и что такое плохо».

Очень важный момент — принцип, по которому будут распределяться ресурсы: как делятся клиенты, территория, отпуска.

Принцип, по которому вы собираете команду: какие люди в нее войдут, а кто отсеется.

Если вы склонны к коллективному творчеству, транслируйте эти идеи. Если вы сторонник жестких мер и рамок — так и говорите. Но эти основные моменты проговорить нужно обязательно. Когда появятся все опорные точки, коллектив на какое-то время стабилизируется. Это поможет руководителю войти в группу в новой роли, снимет часть напряжения и сопротивления.

Как руководителю снять сопротивление, если выдвинутые им ценности не совпадают с ценностями группы

Важно понимать структуру командных ролей в коллективе. Сопротивление новому — это нормально и традиционно: нужно понять, кто является его лидером и точечно обрабатывать таких людей. Где-то обосновывать, где-то влиять. Иногда, к сожалению, приходится их «обрезать», изолировать от группы. Это настоящая шахматная партия — очень интересно, сложно, несет свои риски.

Об эмоциональном лидерстве

Люди управляются словами, поэтому очень важно правильно подбирать слова, понятия, смыслы. Единый смысловой конструкт создает единое интеллектуальное поле в группе. Но, с другой стороны, люди также управляются эмоциями. Есть мнение, что все начинают испытывать чувства самого сильного человека в группе. И когда руководитель может транслировать коллективу свое отношение к происходящему, например, в сложный для компании период при спаде продаж активизировать, зарядить группу на уровне эмоций, это здорово.

Эмоциональному интеллекту нужно учиться. В больших организациях есть курсы для начинающих руководителей. Но часто они остаются со своей трансформацией один на один. Надеюсь, моя книга, и специальные курсы в Русской Школе Управления помогут ее пережить, потому что следующая трансформация еще более сложная. Если до нее вы управляли людьми, следующая задача — переход на директорский уровень, когда приходится думать не только за себя и свою группу, но и за всю организацию. Просчитывать любое изменение (про финансам, стратегии, маркетингу, персоналу).

То есть первая трансформация — от эксперта к руководителю, а вторая — от руководителя к директору. От управления организацией вы переходите на уровень управления социумом со сложными задачами. Например, вы отвечаете за жизнь города (если это градообразующее предприятие или компания с большим числом сотрудников). Вопрос в том, где вы остановитесь: у всех есть компетенции для такого роста. Но я с уважением отношусь к людям, выбирающим путь мастера — там тоже можно до бесконечности совершенствоваться. И путь руководителя — интересный, сложный.

4 совета начинающему руководителю

Беседовала Марьям Ткачева.

Светлана Щербак Автор медиапортала Русской Школы Управления

Источник