Как посчитать количество бухгалтерских операций
Одним из ключевых факторов при выборе специализированной организации по сопровождению бухгалтерского учета является понимание ценовой политики, объективность и прозрачность расчета цен на заказываемые услуги.
Расчетной единицей для определения цены на бухгалтерское обслуживание является бухгалтерская операция, дополнительно суммируются операции по учету кадров. Одна бухгалтерская операция –это обработка 1 первичного документа, с последующим ее отражением на счетах бухгалтерского учета и формированием регистров бухгалтерского и налогового учетов, отчетности.
Стоимость бухгалтерского обслуживания может изменяться как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения, если на протяжении трех последовательных месяцев наблюдается динамика увеличения (уменьшения) количества обрабатываемых документов. Данный период в три месяца позволяет учесть такие особенности хозяйственной деятельности, как сезонность, реорганизация и т.д.
Порядок расчета цен на бухгалтерское обслуживание представлен в таблицах №1,№2.
Порядок цен на прочие услуги представлен в таблице №3.
Пример расчета стоимости бухгалтерских услуг за 1 календарный месяц :
Количество операций: 15+5+20+10+2+1=50 операции, что составляет 12 000 руб.+3000 руб. операции по кадровому учету. Общая сумма бухгалтерских услуг составит 15 000 рублей.
Как посчитать стоимость
бухгалтерского обслуживания
Как считать операции?
Под операциями мы понимаем любое «движение» денег и материалов:
Мы не учитываем оплату «квартальных» налогов (НДС, налога на прибыль и имущества) в подсчете операций, т.е. бесплатно.
Пример:
Вы купили товар – 1 операция, затем продали его – еще 1 операция, итого – 2 операции.
Выплата зарплаты сотрудникам (до 3-х сотрудников) – 2 операции (хотя это 6 операций).
Оплата всех «зарплатных» налогов сотрудникам (до 3-х) – 6 операций (хотя их 18). Вот так мы считаем операции.
Посчитали количество операций — ищите свою строку в прайсе.
Также ознакомьтесь с дополнительными услугами — эти работы не входят в абонемент и оплачиваются отдельно.
Сравнение цен с конкурентами
При выборе «бухгалтерской» компании все сравнивают цены. Но одни компании указывают количество «операций», другие количество «документов» — как сравнивать? Каждая хозяйственная операция оформляется, как правило, 4 документами (Счет, Платежное поручение, Счет-фактура, Накладная или акт), поэтому ориентируйтесь на такое отношение: 1 операция = 3-5 документам (в среднем).
Хитрости ценообразования
Одни компании учитывают все операции, другие делают небольшие «поблажки» (Мы не учитываем оплату налогов в подсчете операций)
Совсем «хитрые» компании указывают цены в месяц, а количество операций/документов в квартал, на первый взгляд выглядит «очень дешево», а посчитаешь – в 2-3 дороже.
Как рассчитать загруженность бухгалтера
Автор: Елена Желенкова главный бухгалтер-консультант
Как рассчитать загруженность бухгалтера
Автор: Елена Желенкова
главный бухгалтер-консультант
Оптимизация работы персонала — задача любого руководителя. На основании плана выработки продукции несложно определить, сколько требуется производственных рабочих, какой объем работы должен быть выполнен. Но оценить размер бухгалтерии, загруженность каждого бухгалтера — непростая задача.
Важно спланировать финансовую работу так, чтобы бухгалтеры справлялись с нагрузкой. Недопустимы простои из-за недостаточной загруженности, оплата зря потраченных рабочих часов. Расчет оптимального штата бухгалтерии — тема нашей статьи.
Как оценить излишнюю или недостаточную загруженность бухгалтеров
Чаще проблемы перегрузки касаются бухгалтера, который самостоятельно ведет бухучет небольшой фирмы. С ростом производства и продаж продукции финансовые вопросы требуют большего времени, бухгалтер не справляется со своими функциями. Работая в авральном режиме, он постоянно находится в состоянии стресса, что вызывает недовольство создавшимся положением, приводит к конфликтам с работодателем.
Иногда на предприятии существует большой штат бухгалтерии, где работа идет без особого напряжения. Казалось бы, сотрудникам обеспечивается комфортный микроклимат, что является положительным моментом. На практике же, неприятной неожиданностью для руководства становится выявление отчетности, которую не сдали вовремя, или утери важных документов, получение требований от контролирующих органов об уплате штрафов и пеней.
«Расслабленный» режим работы бухгалтерии недопустим, ведет к нарушению дисциплины и утере контроля над подчиненными, может стать причиной ухудшения финансового положения фирмы.
Важная задача руководителя — определение актуального количества бухгалтеров таким образом, чтобы штат бухгалтерии не был чрезмерно загружен или неоправданно «раздут». Необходимо привлечь такое число сотрудников, чтобы они могли эффективно выполнять свои обязанности.
Как определить нужное количество бухгалтеров и рассчитать затраты на оплату труда
Для определения количества специалистов необходимо:
Если в компании отсутствуют такие специалисты, их функции выполняют бухгалтеры — потребуется вводить новые штатные единицы.
У руководителя должно быть понимание: чем больше смежной нагрузки на бухгалтера, тем меньше времени уделяется непосредственно бухгалтерскому учету. Это чревато упущениями в работе, ведет к штрафам и взысканиям, наносит фирме материальный ущерб.
Если через бухгалтерию проходит множество накладных и счетов, возможно привлечение отдельного специалиста для отражения документации в учете.
Ручной труд бухгалтера дает низкую производительность труда. Основным требованием организации экономических процессов компании является их автоматизация. Она требует немалых финансовых вложений и грамотных ИТ-специалистов, но оправдывает себя за счет повышения эффективности работы и снижения затрат по найму дополнительных работников.
Нормирование бухгалтерской работы
Шаг 1. Для определения оптимального числа бухгалтеров, руководитель и главный бухгалтер совместно должны разработать конкретный перечень задач, поставленных перед финансовой службой.
Шаг 2. Требуется спрогнозировать время выполнения каждой задачи и распределить их между сотрудниками: главным бухгалтером, заместителем (при наличии), ведущим и рядовыми бухгалтерами, вспомогательным персоналом (кассиром, операционистом и др.). Полученное время сравнивается с табелем рабочего времени. Обычно уже на этом этапе приходит понимание, как должна быть распределена нагрузка между сотрудниками бухгалтерии.
Шаг 3. После выяснения нормативов времени и распределения их между бухгалтерами требуется составить план бюджета на зарплату персонала бухгалтерии. Для его расчета нужно нормативное время работы каждого сотрудника умножить на его среднюю почасовую ставку. Так получим плановое значение фонда оплаты труда (ФОТ) бухгалтерии на месяц.
Иногда неэффективность финансовой работы обусловлена неумением главного бухгалтера правильно делегировать полномочия подчиненным, отсутствием дисциплины и субординации. На этой почве возникают конфликты как внутри бухгалтерии, так и с руководством, что негативно влияет на финансовые процессы фирмы и стабильность работы в целом.
Пример расчета необходимого числа бухгалтеров
Основной метод, используемый для определения количества бухгалтеров на предприятии — это нормирование. Приведем пример:
Требуется определить, сколько бухгалтеров нужно оптовой торговой фирме с численностью 100 человек. В месяц происходит около 10 поставок товаров от каждого из 50 поставщиков. Фирма имеет 2 склада: основной и дополнительный. Оплата за продукцию поставщикам перечисляется дважды за месяц. Средняя ежемесячная покупательская способность — 10 сделок с каждым из 1000 потребителей. Оплата за продукцию от покупателей поступает дважды за месяц.
Имеются заданные нормативные показатели выполнения работы сотрудником финансовой службы:
Нормативный месячный расчет будет следующим:
50 поставщиков * 10 поставок = 500 товарно-транспортных накладных (ТТН).
Перемещение между складами 500 товарно-транспортных накладных (ТТН).
Трудозатраты бухгалтера:
36 * 21 день * 8 часов = 6048 ТТН
Расчет единицы бухгалтерского труда:
1000 / 6048 (%) = 0,17 бухгалтера.
1000 покупателей * 10 покупок = 10 000 заказов
Трудозатраты бухгалтера:
40 * 21 * 8 = 6720 ТТН
Расчет единицы бухгалтерского труда:
10 000 / 6720 (%) = 1,48 бухгалтера.
50 поставщиков * 2 раза в месяц = 100 платежных поручений (ПП)
Трудозатраты бухгалтера:
15 * 21 * 8 = 2520 ПП
Расчет единицы бухгалтерского труда:
100 / 2520 (%) = 0,04 бухгалтера
100 взаиморасчеты с поставщиками + 2000 взаиморасчеты с покупателями = 2100 операций
Трудозатраты бухгалтера:
50 * 21 * 8 = 8400 операций
2100 / 8400 (%) = 0,25 бухгалтера
100 / 1500 = 0,06 бухгалтера.
Определяем конечный итог:
0,17 + 1,48 + 0,04 + 0,25 + 0,06 = 2 бухгалтера
В результате расчетов определено, что данной компании потребуется штат из 2 бухгалтеров, исходя из потребности работ рядовых сотрудников. В это число не входит главный бухгалтер, который выполняет контролирующие функции, осуществляет регламентные операции, подготовку отчетности.
Оптимизация нагрузки бухгалтерии
Выявление избыточной или недостаточной загруженности работников бухгалтерии требует мероприятий, направленных на оптимизацию финансовой работы. К ним можно отнести:
Подводя итог, заметим, чтобы повысить эффективность работы и оптимизировать нагрузку персонала бухгалтерского отдела, необходимо:
Как рассчитать выгодную цену на свои услуги и быть в плюсе
Многим бухгалтерам-аутсорсерам и руководителям бухгалтерских фирм знакома ситуация: работы невпроворот, клиенты несут первичку в последний момент, по каждому вопросу звонят, а денег всё это не приносит. Надо бы повысить цены, но страшно: вдруг клиенты разбегутся, а новых быстро найти не получится? Расскажу, как разработать и внедрить грамотную систему ценообразования, чтобы работать меньше, а зарабатывать больше.
Что мешает бухгалтерам зарабатывать больше
Первая и главная причина в том, что многие бухгалтеры понятия не имеют, какова реальная себестоимость их услуг. А не зная этого, они соглашаются на условия, которые предлагает им клиент: «5000? Ну ок, тоже деньги». Выходит, что клиент сам диктует вам условия работы.
Ещё одна причина: бухгалтеры теряют ресурсы, работая с токсичными клиентами. Клиенты в последний момент присылают первичку, изводят вопросами и звонками, считают, что в любое время дня и ночи вы должны всё бросить и решать их проблемы. Одним словом, отнимают время и нервы, а денег не приносят.
В итоге бухгалтер работает много, а денег нет — ни на развитие бизнеса, ни на себя. Если это продолжается долго, наступает профессиональное выгорание. Так было и со мной: не хотелось вставать по утрам и идти на работу, а когда звонили клиенты, внутри всё обрывалось.
Но если просто взять и поднять цены, ситуация радикально не изменится. Это будет цена, взятая с потолка, у вас не будет внутренней уверенности, что ваша работа стоит именно столько, а значит, вы не сможете обосновать эту цену клиентам. Да и развитию вашего дела это не поможет: непонятно, что входит в эту стоимость, что вы себе можете позволить при новых ценах, а что нет.
Поэтому начинать нужно с расчёта себестоимости своих услуг. Это позволит вам составить адекватный прайс и пересмотреть отношения с клиентами. Расскажу о методике, которую я даю в Школе бухгалтерского бизнеса.
Рассчитать себестоимость своих услуг
Этап 1. Сводим все расходы в единый финплан
Финансовый план — это часть бизнес-плана. Он позволяет увидеть, как будет развиваться ваша фирма, поставить дедлайны, определить, на каком этапе какие ресурсы будут нужны: когда настанет момент подключать маркетинг, а когда придётся нанимать новых сотрудников. Видя план по выручке и затратам, вы всё это можете легко просчитать.
Расписать нужно все ваши расходы помесячно на ближайший год. Можно, конечно, распланировать всё и на два, и на три года вперёд, но это сложно. Начните с 12 месяцев.
Насколько полезен будет этот расчёт, зависит от того, сможете ли вы просчитать все статьи затрат максимально детально. Перечислю статьи, расходы по которым часто занижают.
Зарплата сотрудников. Если планируете развивать бизнес и наращивать обороты, обдумайте, сможете ли вы распределить новые задачи по нынешним сотрудникам или придётся расширять команду. Если не заложите эти расходы в себестоимость сейчас, потом эти деньги просто неоткуда будет взять.
Ваша зарплата. Если вы совмещаете несколько ролей, отразите это в финплане. Если эту работу выполняете вы, это не значит, что клиенту она должна доставаться бесплатно. Но чтобы себестоимость не взлетела до небес, закладывайте по каждой должности не целую ставку, а долю, чтобы в итоге получалась единица, например: 0,4 — руководитель, 0,4 — главбух, 0,2 — менеджер по продажам. Если потом захотите передать эти задачи подрядчику или наёмному сотруднику, у вас будет под это ресурс.
Маркетинг. Закладывайте эти расходы, даже если пока не занимаетесь продвижением. Сайт, соцсети, реклама — всё это требует постоянных вложений.
Капитальные затраты. Даже если вы их уже понесли, вы записываете их в план, распределяя пропорционально на весь период полезного использования.
Орграсходы. Статей здесь может быть множество, постарайтесь отразить всё по максимуму: аренду офиса, уборку, коммунальные услуги, доставку питьевой воды, бумагу и тонер для принтера.
По сути, это план движения денежных средств. Вы планируете расходы, чтобы не только не сталкиваться с кассовыми разрывами, но и иметь возможность развивать своё дело.
Этап. 2. Рассчитываем плановую прибыль
Итак, вы распределили расходы по месяцам исходя их срока полезного использования. Теперь важно понять, получите ли вы нужную прибыль с учётом этих расходов. Посмотрите на ваш финансовый план в точке А — где вы находитесь сейчас. Оцените рентабельность вашего бизнеса сегодня:
Рентабельность = прибыль / себестоимость * 100 %
Теперь посмотрите на точку Б — к чему вы хотите прийти в течение года. Соотнесите прибыль и расходы и снова посмотрите на рентабельность. Устраивают ли вас эти показатели? Если нет, возвращаемся на первый этап и «докручиваем» план.
Например, чтобы выйти на нужный уровень рентабельности, нам нужно увеличить клиентскую базу. Для этого придётся вложиться в рекламу и нанять в штат ещё одного бухгалтера. Чтобы расходы не превысили доходы, смотрим, что можем оптимизировать. Например, подыскиваем бесплатный аналог зума для созвонов с клиентами или отказываемся от своего сайта в пользу аккаунта в соцсетях: расходы на продвижение останутся, но не придётся платить за разработку и хостинг. Меняем план и снова смотрим результаты.
С цифрами в руках вы смотрите на свою бухгалтерскую фирму как собственник бизнеса, у вас появляется почва для управленческих решений.
Этап 3. Рассчитываем себестоимость
Итак, вы спланировали свои финансовые показатели с учётом желаемого роста рентабельности — теперь их можно закладывать в себестоимость. Расскажу, какие показатели вам нужно рассчитать, чтобы перейти от общих данных по вашему бизнесу к тарификации.
Стоимость часа — это главная единица измерения в услугах. Вычислив её, вы сможете посчитать и всё остальное.
Стоимость часа = средняя сумма расходов за месяц / количество рабочих часов в месяце
С помощью этого показателя вы можете обсчитывать не только ведение бухгалтерии, но и любые другие услуги, которые оказываете или захотите оказывать, будь то консультации, восстановление учёта, юридическое сопровождение или управленческий учёт. Себестоимость часа будет одна, а трудоёмкость услуг разная, а значит, и цена будет разной. На своё усмотрение вы можете продавать дороже услуги с высоким спросом. Главное — чтобы цена не была ниже себестоимости.
Трудоёмкость каждого типа клиентов. Посчитайте её для разных категорий клиентов, с которыми работаете. Это могут быть стартапы, микро-, средний и крупный бизнес или любые другие удобные для вас классификации.
Трудоёмкость клиента = количество часов на клиента в месяц * стоимость часа
Если вы работаете с клиентом не первый год, то легко скажете, сколько времени на него уходит. Если нет — попробуйте засечь это время или вывести его расчётным путём.
Может оказаться, что сегодняшняя ситуация вас не устраивает и вы бы хотели тратить на клиента меньше времени. Тогда закладывайте не текущий, а плановый показатель.
Стоимость часа специалиста. Час бухгалтера по первичке, главбуха и юриста будет стоить по-разному. Вычислив стоимость каждого, вы потом с лёгкостью будете оценивать проекты, в которых участвует несколько человек.
Стоимость первичного документа (ПД) — ещё один базовый показатель, на основе которого можно формировать тарифную линейку. Засеките, сколько времени в среднем тратите на один первичный документ с момента, как взяли его в руки, и до момента, когда вы завели его в учётную систему, провели и заархивировали. Дальше — простейший расчёт:
Стоимость ПД = время на обработку ПД * стоимость часа
Например, ваш час стоит 1000 рублей. На один первичный документ у вас уходит 7 минут. Считаем стоимость ПД, не забывая перевести минуты в часы:
7 / 60 * 1000 = 117 рублей.
По аналогии можно рассчитать стоимость любой хозяйственной операции. И это будет реальная стоимость, а не взятая с потолка.
Разработать тарифную линейку
Когда начинаю рассказывать о тарифной линейке, бухгалтеры удивляются: «Какие ещё тарифы? Бухгалтерское обслуживание, да и всё». Но это не так, вариантов масса:
Проблема большинства обслуживающих бухгалтерий в том, что они берут деньги за абонентское обслуживание, никак не ограничивая объём услуг. В результате одного клиента видят раз в месяц, другого через день — а платят они одинаково.
Ограничения можно вводить по-разному. Это может быть количество операций, первичных документов или количество сотрудников. Можно лимитировать консультации — к примеру, не больше двух часов в месяц. Главное — тарифы должны быть заточены под вашу аудиторию. Например, для клиентов с постоянным уровнем продаж удобна фиксированная оплата, для нестабильных компаний — плавающая тарификация или плата за объём.
Ещё один вариант варьировать стоимость услуг — коэффициенты. Они могут быть повышающими и понижающими. К примеру, вы работаете в основном со средними предприятиями, но есть 2-3 ИП без сотрудников с небольшими оборотами. Можно не составлять под них отдельный тариф, а умножать стандартную оплату на понижающий коэффициент. Повышающие коэффициенты можно вводить для отраслей со специфическим документооборотом, для компаний с ВЭД, назначать разово за просрочку первички или сложные разовые задачи.
Нужно ли отталкиваться от рыночных цен
Рыночные цены вы, конечно, проанализируете, но они не должны быть для вас догмой. В услугах рыночная цена — понятие условное. У кого-то бухгалтерское обслуживание стоит 10 000 рублей, у кого-то — 40 000. Большее значение имеет доверие клиента, ваша экспертность, репутация, сервис.
Другое дело, что цена может быть маркетинговым инструментом. Ваш конкурент берёт за обслуживание столько же, сколько и вы? Отлично. Покажите, что входит в эту стоимость у вас.
Проанализировать клиентскую базу
Теперь, когда вы рассчитали себестоимость своих услуг и сформировали новую тарифную линейку, пришло время внедрить эти изменения. Первый шаг — определить по каждому клиенту, прибыльный он или убыточный. Вы увидите, кто вас «кормит», а где вы теряете ресурсы. Возможно, анализ подскажет вам, с кем из клиентов отношения лучше не продолжать вообще — ни за какие деньги. Итак, алгоритм.
Пример расчёта доходности клиента
Пересмотреть отношения с клиентами
Остался последний шаг — начать работать с клиентами по-новому. Не торопитесь и не торопите клиентов: дайте им время всё взвесить, решить, остаются ли они с вами, а если остаются — то выбрать подходящий тариф.
Разработайте регламент перехода на новые тарифы. Распланируйте, когда с какими клиентами вы общаетесь. К примеру, у вас 30 клиентов. Первую десятку вы берёте в марте, вторую в апреле, третью в мае. Каждому клиенту оставляете 3 месяца на раздумья и закладываете эти даты в регламент. Прописываете, с какими клиентами достаточно будет созвона, а с кем придётся провести переговоры лично. Если волнуетесь, пропишите, что скажете клиенту в письме и лично.
Проведите переговоры с клиентами. Скорее всего, пообщаться лично придётся с убыточными клиентами, для которых стоимость ваших услуг должна будет вырасти. Если вы правильно выстроите коммуникации, убыточные клиенты вполне могут превратиться в прибыльных.
Попробуйте выстроить партнёрские отношения: «Вы владелец бизнеса, и я тоже. Вы прекрасно понимаете, из чего складывается стоимость услуги. А мы сейчас плюс к этому меняем бизнес-процессы, нанимаем новых сотрудников. Текущие цены для нас убыточны: они не покрывают наших расходов. Работать с вами на прежних условиях я не смогу. Но для нас важно сохранить клиентов. Мы готовы предложить вам разные варианты тарификации. Возможно, какой-то из них вам подойдёт».
Какой вариант выберет клиент, вам, по большому счёту, без разницы: все они рассчитаны исходя из себестоимости ваших услуг. Если клиент выберет дешевый тариф — вы будете меньше с ним работать. Выберет дорогой — тоже хорошо, вы получите адекватные деньги.
Закрепите договорённости. С каждым клиентом, который согласится на новые условия, нужно будет подписать допсоглашение к договору. Составьте шаблоны документов заранее. Это самая важная часть работы: пока вы не пропишете новые условия в договорах, платить больше вам не будут. Без этого шага расчёты не имеют смысла.
Несколько лет назад я провела эту работу в своей компании. Все адекватные клиенты остались со мной. Кто-то стал платить в два раза больше, но не ушёл, потому что знал меня и доверял мне. «Отвалилось» несколько токсичных клиентов, но это к лучшему: то, как они выносят мозг, не окупается ни при каком ценнике. Не бойтесь взять на себя ответственность и всё изменить. Это ваш бизнес, и вы ведь создавали его, чтобы зарабатывать деньги, а не просто пахать с утра до ночи, правда?
Автор — Полина Муртазина, основатель международной Школы бухгалтерского бизнеса
Подготовила редактор Мария Скобелева
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Бухгалтерский бизнес: два подхода к расчету стоимости бухгалтерских услуг
Лед и пламя: есть два идеологически разных подхода в определении стоимости бухгалтерских услуг.
Первый подход — фиксированные тарифы — единая сумма в месяц или квартал независимо от результатов — аналог оплаты труда бухгалтера.
Второй подход — расчет стоимости услуг, исходя из реального количества обрабатываемых документов, проводимых операций и т.д. и оценки стоимости каждой единицы такой работы.
Тарифный подход
Вы не устанавливаете индивидуальные цены под каждого клиента по его личной, исключительной мерке, а, например, «вывешиваете» на своем сайте тарифы, исходя из классификации клиентов.
Классификация клиентов по цене — это групповое усреднение, помогающее и вам, и клиентам сориентироваться и принять решение о сотрудничестве, не затрачивая громадных усилий на согласование будущих условий работы.
В качестве оценочных параметров могут выступать система налогообложения, вид деятельности, численность, наличие ВЭД и т.д.
Чем больше параметров задействовано при классификации, тем точней может быть настройка стоимости бухгалтерских услуг, но тем сложней этот расчет может быть и для клиента.
Плюсы:
Минусы:
Расчет стоимости услуг исходя из количества обрабатываемых документов, проводимых операций
Принцип такой: определяем цену обрабатываемой бухгалтерской фирмой операции, по окончании периода подсчитываем и, умножая на цену, выводим стоимость оказанных услуг.
Чтобы построить такую систему расчета, необходимо разложить всю работу бухгалтера на «атомы»-операции и каждую такую операцию рассматривать как отдельный элемент, подлежащий оплате клиентом.
В качестве элементарных операций можно учитывать реализацию и поступление товаров, кассовые и банковские документы, выпуск продукции, комплектации, документы по движению ОС, авансовые отчеты и т.д.
Как уже понятно, исходя из описания данного подхода, он технически сложный, требует замера временной трудоемкости каждой операции, оценки не только ее типа, но и количества учетных позиций: товарная накладная на одну единицу товара по трудоемкости не равна такому же документу с двадцатью позициями.
Плюсы:
Минусы:
В Мультибухгалтере можно соединить два идеологически разных подхода. Ниже скрин части странички по настройке тарифов. Принцип такой: вы задаете базовые тарифы, при желании оцениваете стоимость операций, привязываете к выручке и к количеству сотрудников. Это позволит сравнивать ваши тарифы с реальным объемом деятельности организаций.
Сравнение действующих и расчетных тарифов, исходя из заданных вами параметров, выведется в наглядную, «красно-зеленую» таблицу. Красный значит, что ваш тариф меньше, чем оценка, исходя из документов; зеленый — наоборот, тариф превышает «документарную» оценку. (Все ИНН и названия вымышлены, а любые совпадения — случайны!)
Это ценный управленческий инструмент, позволяющий следить за стоимостью услуг, находить потенциал для их повышения или, наоборот, видеть возможность маневраи в случае необходимости снизить стоимость своих услуг, повышая конкурентоспособность.
И то, и другое крайне необходимо для устойчивости бухгалтерского бизнеса.